Unternehmen investieren derzeit massiv in künstliche Intelligenz. Trotzdem bleibt der geschäftliche Nutzen oft hinter den Erwartungen zurück. Harald Port, Co-Gründer von PvL Partners, sagt warum: AI ist kein reines Technologieprojekt, sondern vor allem ein Führungsthema. Über Wirkung entscheidet nicht die Maschine, sondern wie Menschen mit ihr arbeiten – und ob Führungskräfte ihnen dabei Orientierung geben.
PRESTIGE Business: Herr Port, derzeit spricht fast jedes Unternehmen über künstliche Intelligenz. Was beobachten Sie in der Praxis?
Harald Port: Eine Mischung aus Dynamik und Verunsicherung. Fast jeder CEO, mit dem ich spreche, hat verstanden: AI ist strategisch relevant. Prozesse, Rollen, teilweise ganze Geschäftsmodelle werden sich verändern. Was weniger klar ist: wie. Deshalb passiert derzeit vor allem eines – es wird viel gestartet. Pilotprojekte, Workshops, Tools, Use Cases, AI-Ausbildungen. Das sieht nach Bewegung aus. Aber Bewegung ist noch keine Wirkung.
Was läuft dabei besonders häufig schief?
Die erste Frage in vielen Firmen lautet: Was kann das Tool? Die zweite: Wo sparen wir damit Zeit? Nachvollziehbar – und zu kurz gesprungen. Wert entsteht nicht durch die Technologie, sondern durch die Art, wie Menschen mit ihr arbeiten. Die wirklich wichtigen Fragen kommen erst später, oder gar nicht: Wofür setzen wir AI ein? Welches Problem lösen wir damit für unsere Kunden? Wie verändert sich die Rolle meines Teams? Transformation wird nicht auf der Folie entschieden, sondern im Alltag.
Warum ist es aus Ihrer Sicht ein Denkfehler, AI als IT-Projekt zu behandeln?
Stellen Sie sich ein Gebäude ohne Bewohner vor. Perfekte Architektur, beste Materialien, neueste Technik. Aber niemand zieht ein. Niemand weiss, wie sich die Türen öffnen lassen, oder warum das Haus überhaupt gebaut wurde. So sieht es in vielen Unternehmen mit AI aus. Die Infrastruktur steht. Die Organisation bewohnt sie nicht.
Natürlich braucht AI Daten, Systeme, Governance. Aber Wirkung entsteht erst, wenn Führung, Rollen und Zusammenarbeit mitgedacht werden. Die meisten AI-Initiativen scheitern nicht an der Technologie. Sie scheitern an einer Lücke: Die Unternehmensspitze weiss, dass man AI einsetzen will. In der Organisation bleibt aber unklar, was das für die tägliche Arbeit, für Entscheidungen und für Erwartungen heisst.
Wo liegt diese Umsetzungslücke ganz konkret?
Zwischen der strategischen Entscheidung oben und der Wirklichkeit der Menschen darunter. Und ich höre in fast jedem Mandat denselben Satz, oft wörtlich: „Was bedeutet das für meine Rolle?“ Interessant
ist: Diese Frage kommt nicht nur aus den Teams. Sie kommt genauso aus dem mittleren und oberen Management – ein, zwei Ebenen unter der Konzernleitung.
Das zeigt mir zweierlei. Erstens: Menschen in Organisationen wollen ihren Job gut machen. Sie suchen Orientierung, sie wollen beitragen, sie wollen gebraucht werden. Zweitens: Wenn selbst Senior Leader diese Frage stellen, reicht es nicht, ein AI-Zielbild zu verkünden. Es braucht konkrete Antworten, bis in den Alltag hinein. Ohne sie wirkt AI nach aussen dynamisch – innen bleibt die Organisation auf Distanz.
Sie sprechen oft von Orientierung. Warum ist sie im AI-Zeitalter so wichtig?
Weil Menschen nur dann ins Handeln kommen, wenn sie das Geschehen einordnen können. Orientierung ist mehr als Kommunikation. Sie ist der Rahmen, in dem Mitarbeitende verstehen, was sich verändert, warum – und was das für sie morgen früh konkret bedeutet. Gerade bei AI ist das so wichtig, weil die Technologie schneller läuft als die Organisation. Ohne Orientierung kippt die Stimmung schnell in Unsicherheit, Ablehnung oder Aktionismus. Mit Orientierung entsteht Bewegung in die richtige Richtung.
Was heisst das für Führungskräfte?
Ihre Rolle verschiebt sich deutlich. Früher galt eine Führungskraft als stark, wenn sie auf jede Fachfrage sofort eine Antwort hatte. Heute ist sie stark, wenn sie einen Rahmen schafft, in dem andere handlungsfähig werden. Menschen brauchen keine Perfektion. Sie brauchen Richtung. Gute Führung klärt Prioritäten, macht Erwartungen transparent, spricht Spannungen an, baut Vertrauen auf.
Veränderung wird nicht nur mit dem Kopf verarbeitet, sondern auch mit dem Bauch. Wer das ignoriert, verliert Vertrauen, dann Bindung, dann Loyalität. Wer es ernst nimmt, legt das Fundament für Lernen, Experimentieren und echte Umsetzung.
Welche Art von Führung braucht es denn konkret?
Eine, die Klarheit und Empathie verbindet. Klarheit allein greift zu kurz – in unsicheren Phasen brauchen Menschen auch emotionale Sicherheit. Empathie allein ebenso – ohne Richtung bleibt das Handeln auf der Stelle. Gute Führungskräfte machen beides: Sie sagen, wohin die Reise geht, und nehmen gleichzeitig ernst, was diese Reise in den Menschen auslöst. Im AI-Kontext heisst das: weniger technologische Inszenierung, mehr echte Führungsarbeit.
Warum ist Vertrauen dabei so zentral?
Weil Innovation nur dort entsteht, wo Menschen sich sicher fühlen, Neues auszuprobieren. Wer Angst hat, Fehler zu machen oder seinen Platz zu verlieren, wird nicht experimentieren. Dann macht das Team Dienst nach Vorschrift – und AI bleibt auf der Stelle stehen. Vertrauen ist deshalb kein weicher Faktor, sondern eine Voraussetzung für Veränderung.
AI kann Prozesse beschleunigen, Daten auswerten, Funktionen übernehmen. Aber sie kann keine tragfähigen Beziehungen aufbauen. Deshalb gilt für mich: AI ersetzt Funktionen, nicht Beziehungen.
Weshalb gelingt der ROI bei AI so oft nicht?
Zwei Gründe vor allem. Erstens: AI wird zu eng aus der internen Effizienzlogik gedacht. Dann geht es um Automatisierung, Geschwindigkeit, Kostensenkung. Das hat seinen Platz, aber den grossen Hebel finden Sie woanders. Echter ROI entsteht meistens dort, wo Kunden etwas Besseres bekommen – bessere Entscheidungen, relevantere Services, höhere Qualität, ganz neue Angebote.
Zweitens: Viele Firmen investieren in Technologie und in AI-Schulungen, aber kaum in das, was Wirkung erst möglich macht – Führung, Rollen, Zusammenarbeit, neue Routinen. ROI entsteht nicht durch Roll-out. Er entsteht, wenn Strategie, Struktur und Kultur zusammenwirken.
Welche Human Skills werden in diesem Umfeld besonders wichtig?
Jene Fähigkeiten, die Menschen in Unsicherheit ins Handeln bringen: Empathie, klare Kommunikation, Vertrauen aufbauen, verschiedene Perspektiven zusammenführen, Mut machen, Orientierung geben.
Die meisten Führungskräfte sind wegen ihrer Fachkompetenz in ihre Rolle gekommen. In Phasen wie jetzt reicht das nicht mehr. Die Aufgabe ist nicht mehr, alle Antworten zu haben, sondern andere handlungsfähig zu machen. Je mehr AI Funktionen übernimmt, desto wertvoller wird das, was AI eben nicht kann. Human Skills werden im AI-Zeitalter nicht weniger wichtig – sondern entscheidend.
Was unterscheidet erfolgreiche Unternehmen von jenen, die in Aktionismus stecken bleiben?
Erfolgreiche Unternehmen beziehen das Gebäude. Die anderen renovieren die Fassade und nennen das Transformation.
Der Unterschied liegt im Antrieb. Unternehmen im Aktionismus handeln aus FOMO – aus der Angst, etwas zu verpassen. Dann laufen dreissig Initiativen parallel, Tools werden schnell gekauft, es wirkt geschäftig – aber der Beitrag zum Geschäft bleibt diffus. Die erfolgreicheren Organisationen gehen anders vor. Sie starten beim Nutzen, nicht bei der Technologie. Sie fragen: Welches Problem lösen wir? Wo entsteht echter Mehrwert? Was priorisieren wir – und was lassen wir bewusst sein? Und vor allem: Wie wird das im Alltag gelebt? Diese Unternehmen verbinden Technologie mit Führung, Struktur und Kultur. Dann wird AI nicht nur eingeführt, sondern wirksam.
Was würden Sie CEOs raten, die zwar viel über AI reden, aber noch wenig echte Wirkung sehen?
Die strategische Perspektive einnehmen. Nicht sofort den nächsten Use Case jagen, nicht sofort den nächsten Effizienzgewinn. Das erlebe ich in der Praxis leider selten. Selbst CEOs grosser internationaler Konzerne handeln unter so viel Druck, dass sie kaum aus dem operativen Tempo heraustreten. Was ich häufig sehe: Top-Kader werden in AI-Ausbildungen an renommierten Universitäten geschickt, mit dem Auftrag, nach der Rückkehr substanzielle Effizienzen zu realisieren. Die strategische Reflexion – wo wollen wir als Firma wirklich Wirkung erzielen, und was braucht es dafür auch auf der menschlichen Seite – die passiert noch zu selten. Genau dort setzen wir an.
Die wichtigeren Fragen sind: Welche Entscheidungen müssen besser werden? Welche Kundenerlebnisse relevanter? Welche Zusammenarbeit produktiver? Welche Wertschöpfung wollen wir neu denken? Und dann ein ehrlicher Blick nach innen: Verstehen Führungskräfte ihre neue Rolle? Wissen Teams, was von
ihnen erwartet wird? Gibt es Räume für Lernen und Experimentieren? Viele Unternehmen glauben, sie hätten ein Technologieproblem. In Wahrheit haben sie ein Führungsproblem.
Ihr Fazit in einem Satz?
Zwei Sätze – Bauen Sie kein Gebäude, in das niemand einzieht – gestalten Sie eine Organisation, die darin wohnen will. Gute Führung im AI-Zeitalter gibt Menschen Orientierung, Vertrauen und Handlungsfähigkeit – gerade dann, wenn Technologie, Ziele und Rahmenbedingungen laufend in Bewegung sind.
