Explosives Wachstum sorgt für aufsehenerregende Schlagzeilen. Risikokapitalgeber feiern Hockey-Stick-Umsatzkurven, und Gründer, die solche erreichen, werden zu gefragten Rednern auf Wirtschaftskonferenzen. Doch Alejandro Betancourt López hat gelernt, dass explosives Wachstum und langfristiger Erfolg oft unterschiedliche Ansätze erfordern – mitunter sogar gegensätzliche.
Als er Ende 2016 die Präsidentschaft von Hawkers übernahm, ritt das spanische Brillenunternehmen auf einer Welle des Digital-Marketing-Erfolgs. Nur drei Jahre zuvor mit rund 300 Dollar Startkapital gegründet, hatte Hawkers eine Formel entdeckt, die fast zu schön schien, um wahr zu sein: stilvolle Sonnenbrillen zu einem Bruchteil der Designerpreise verkaufen, aggressiv über Facebook-Anzeigen werben und zusehen, wie sich der Umsatz vervielfacht. Die frühen Werbekosten lagen bei etwa einem Euro pro Verkauf, was die Kundenakquise bemerkenswert effizient machte.
Das Modell funktionierte hervorragend – bis es das nicht mehr tat. Als Wettbewerber das Erfolgsrezept kopierten und die Kosten für digitale Werbung stiegen, begann sich die Wirtschaftlichkeit, die Hawkers‘ anfänglichen Aufschwung angetrieben hatte, zu verschlechtern. Alejandro Betancourt López erkannte, dass die Erhaltung des Unternehmens grundlegende Veränderungen in der Betriebsführung erfordern würde.
«Es war der richtige Zeitpunkt für diese Art von Marketing und der richtige Zeitpunkt für Innovation bei einem Alltagsprodukt», erinnerte er sich an Hawkers‘ frühen Erfolg. «Jetzt wird es schwieriger. Alle machen dasselbe. Und wenn alle dasselbe tun, schiessen die Preise in die Höhe, und die grossen Gewinner sind die Social-Media-Unternehmen wie Facebook und Instagram – sie verdienen jetzt das Geld.»
Die Beobachtung erfasst eine Dynamik, die jedem vertraut ist, der die Reifung digitaler Marketingkanäle beobachtet hat. Pioniere geniessen günstigen Zugang zu neuen Plattformen. Dann zieht der Erfolg Nachahmer an. Der Wettbewerb treibt die Werbekosten in die Höhe. Schliesslich erfassen die Plattformen selbst den Grossteil des Wertes, während die Marken um schrumpfende Margen kämpfen.
Von der reinen Digitalstrategie zum Multi-Channel-Ansatz
Anstatt an einem sich verschlechternden Modell festzuhalten, trieb Alejandro Betancourt López Hawkers in Richtung Diversifizierung. Das Unternehmen, das seinen Ruf auf dem Online-Verkauf aufgebaut hatte, begann, physische Einzelhandelsstandorte in ganz Spanien und Portugal zu eröffnen. Über 80 Filialen wurden eröffnet, von denen derzeit 65 bis 67 betrieben werden. Der Grosshandelsvertrieb wurde ausgebaut. Marktplätze wie Amazon und Mercado Libre wurden zu bedeutenden Vertriebskanälen.
Die Veränderung war nicht bloss taktischer Natur. Sie repräsentierte einen philosophischen Wandel in der Selbstwahrnehmung von Hawkers. Aus einem Digital-First-Disruptor wurde ein Omnichannel-Einzelhändler, der gleichzeitig an mehreren Fronten konkurriert.
«Die Margen haben sich in der Wertschöpfungskette woanders hin verschoben», erklärte Betancourt López. «Also muss man sich neu erfinden, wachsen und zu einem anderen Unternehmen werden, das nicht von Social Media oder bezahltem Marketing abhängt.»
Die Nutzung von Amazon erforderte das Überwinden anfänglicher Vorbehalte. Marktplätze bieten Volumen, komprimieren aber die Margen und platzieren einen Dritten zwischen Marke und Kunde. Dennoch erkannte Alejandro Betancourt López, dass Amazons Kundenvertrauen und Reichweite diese Nachteile für eine Marke, die noch globale Bekanntheit aufbaut, aufwiegen.
Die Einzelhandelsexpansion brachte eigene Herausforderungen mit sich. Physische Geschäfte erfordern Kapitalinvestitionen, Mietverhandlungen und betriebliche Komplexität, die reine E-Commerce-Unternehmen vermeiden. Einige Standorte entwickelten sich unterdurchschnittlich und wurden geschlossen. Doch das verbliebene Netzwerk bot etwas, das digitale Kanäle nicht liefern konnten: greifbare Markenpräsenz und Kundenerlebnisse, die Loyalität jenseits algorithmischer Zielgruppenansprache aufbauen.
Robustheit statt Hype
Alejandro Betancourt López beschreibt das transformierte Hawkers in bemerkenswert bescheidenen Tönen. Während die Startup-Kultur explosive Kennzahlen und aggressive Prognosen feiert, betont er Stabilität und Berechenbarkeit.
«Jetzt ist es ein robustes Unternehmen, das nicht von einem einzigen Haupteinnahmestrom abhängt», stellte er fest. «Wir haben verschiedene Einnahmequellen, verschiedene Strategien gleichzeitig, und es ist nachhaltiger. Es ist kein Hochwachstumsunternehmen mit explodierenden Umsätzen, sondern eher ein etabliertes Unternehmen und ein berechenbareres Unternehmen, wenn man so sagen kann.»
Die Wortwahl selbst signalisiert eine Verschiebung der Prioritäten. «Berechenbar» erscheint selten in Startup-Pitch-Decks. Gründer, die Risikokapital suchen, betonen unbegrenztes Aufwärtspotenzial, nicht stetige Renditen. Doch für Alejandro Betancourt López repräsentiert Berechenbarkeit Reife statt Einschränkung.
Diese Perspektive spiegelt seine breiteren Ansichten über Nachhaltigkeit versus Rentabilität wider. Gewinne in einem bestimmten Quartal oder Jahr zu erzielen, ist einfacher, als sie über die Zeit aufrechtzuerhalten. Modemarken stehen vor besonderem Druck, weil sich die Verbraucherpräferenzen ständig ändern.
«Nachhaltigkeit und Rentabilität sind zwei verschiedene Dinge», bemerkte Betancourt López. «Rentabilität ist schwierig, aber etwas Einfacheres zu erreichen als Nachhaltigkeit, weil es in jeder Branche sehr schwer vorherzusagen ist, wohin sich der Markt verschiebt. Am schwierigsten ist es in der Mode. Modemarken werden mit sehr niedrigen Multiplikatoren bewertet, weil man nicht weiss, wie lange sie nachhaltig sein werden.»
Hawkers steht täglich vor dieser Herausforderung. Im Gegensatz zu Technologieunternehmen, die durch Netzwerkeffekte oder proprietäre Systeme dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufbauen können, müssen Brillenmarken kontinuierlich Verbraucher davon überzeugen, Produkte zu kaufen, die ähnlich funktionieren wie die Angebote der Konkurrenz.
«Man muss jeden Tag alle, den gesamten Markt, jeden auf dem Markt davon überzeugen, ein Paar Sonnenbrillen zu kaufen, und viel Marketing betreiben und am nächsten Tag aufwachen und immer und immer wieder dasselbe tun», sagte Betancourt López. «Es ist also ein sehr, sehr, sehr schwer aufrechtzuerhaltendes Unternehmen über die Zeit hinweg.»
Fertigungskontrolle als Wettbewerbsvorteil
Eine Antwort auf den Margendruck kam durch vertikale Integration. Hawkers investierte in den Aufbau eigener Fertigungskapazitäten, anstatt sich vollständig auf externe Lieferanten zu verlassen. Das Unternehmen betreibt heute Produktionsstätten in Spanien, Italien und China, was ihm Kontrolle über die Qualität gibt und die Abhängigkeit von Drittherstellern reduziert.
Die Covid-19-Pandemie beschleunigte diese Entscheidung. Lieferkettenunterbrechungen legten die Schwachstellen ausgelagerter Produktionsmodelle offen und veranlassten Alejandro Betancourt López, die Fertigungsunabhängigkeit zu priorisieren. Eine eigene Fabrik wurde Anfang 2021 in Betrieb genommen und skalierte schliesslich von 30’000 auf 90’000 Einheiten pro Monat.
Die Investition in italienische Maschinen – mit Formen, die bis zu 80’000 Euro kosten, verglichen mit etwa 10’000 Dollar für chinesische Alternativen – spiegelt einen qualitätsorientierten Ansatz wider. Fortschrittliche Spritzgusstechniken erzeugen Oberflächen ohne Lackierung, wodurch fehlerhafte Materialien in neue Produktionschargen recycelt werden können. Die Umweltvorteile entsprechen den Verbraucherpräferenzen und reduzieren gleichzeitig die Abfallkosten.
Der Besitz der Produktion ermöglicht auch eine schnellere Reaktion auf Marktveränderungen. Wenn ein Stil an Fahrt gewinnt, kann Hawkers die Produktion erhöhen, ohne mit externen Fabriken verhandeln zu müssen. Wenn Trends abflauen, passt sich die Produktion entsprechend an. Diese Flexibilität erweist sich als wesentlich für eine Modemarke, die sowohl beim Preis als auch beim Design konkurriert.
Die langfristige Perspektive
Alejandro Betancourt López betrachtet Hawkers‘ Transformation als notwendige Reifung und nicht als Rückzug vom Ehrgeiz. Das Unternehmen, das einst wegen seiner Wachstumsrate Schlagzeilen machte, operiert heute ruhiger und generiert über 100 Millionen Dollar Jahresumsatz in Märkten wie Australien, den USA, Kanada und mehreren europäischen Ländern.
«Man muss also alle verfügbaren Marketinginstrumente nutzen, kreativ sein, sich ständig neu erfinden», sagte er über die Aufrechterhaltung der Relevanz in der Mode. «Es geht darum, sich langfristig oder mittelfristig ständig anpassen zu können.»
Die Belegschaft ist von etwa 40 Mitarbeitenden auf 500 gewachsen. Mehr als 60 Einzelhandelsgeschäfte werden in mehreren Ländern betrieben. Allein Mexiko macht 35 bis 40 Prozent des Umsatzes aus, unterstützt durch Partnerschaften mit prominenten Persönlichkeiten wie Formel-1-Fahrer Sergio Pérez.
Für Alejandro Betancourt López zeigt die Transformation, dass Startup-Energie und institutionelle Beständigkeit sich nicht gegenseitig ausschliessen müssen – vorausgesetzt, die Führung erkennt, wann sich die Spielregeln geändert haben.
