In jedem Familienunternehmen heisst es früher oder später: Wer übernimmt die Nachfolge? Die nächste Generation ist gut ausgebildet, kennt den Betrieb schon von Kindheit an und steht jetzt in den Startlöchern, die Verantwortung für das Unternehmen zu übernehmen. Das bringt sowohl für die Mitglieder der einzelnen Generationen als auch für die Mitarbeiter Herausforderungen mit sich. Um die Nachfolge erfolgreich zu gestalten, sollten Sie sich frühzeitig mit möglichen Zukunftsszenarien auseinandersetzen.
Deutschland ist geprägt von einer Kultur der Familienunternehmen. Sie machen einen Grossteil der kleinen und mittelständischen Unternehmen aus und sind eine grosse Triebkraft in der Wirtschaft. Tagtäglich wird mit Leidenschaft daran gearbeitet, den laufenden Betrieb auf Erfolgskurs zu halten und in Zukunft noch erfolgreicher zu werden. Diese Leidenschaft ist ein Vorteil, den Konzerne und aktienbasierte Unternehmen so nicht haben. Im eigenen Unternehmen steckt oft schon seit Generationen enorm viel Herzblut. Das spüren auch die Mitarbeiter. Wenn gerade ein Generationswechsel ansteht, kann es allerdings passieren, dass Entscheidungen nicht wie geplant weiterverfolgt werden. Die Unternehmensnachfolge ist die kritischste Phase in einem eigentümergeführten Unternehmen, weil viele Prozesse auf den Inhaber fokussiert waren. Und nun reden auf einmal andere mit. Eine neue Generation mit neuen Ideen und neuem Führungsstil.
Stellen Sie sich vor, Sie sind Abteilungsleiter und haben am Freitagnachmittag in einem Führungskräftemeeting gemeinsam mit dem Chef eine Entscheidung getroffen. Die Inhaberfamilie trifft sich nun am Sonntag zu Kaffee und Kuchen. Eine Person der Nachfolgegeneration, die vielleicht noch keine tragende Rolle in der Organisation spielt, stellt die Managemententscheidung von Freitag infrage. Es entwickelt sich eine lebhafte Diskussion. Und während Ihr Chef die Gabel in seine Schwarzwälder Kirschtorte sticht, verwirft er dem Junior zuliebe die aktuellen Beschlüsse. Ihre gut vorbereitete Entscheidung von Freitag ist nichts mehr wert. Wie würden Sie sich jetzt fühlen? Die Mitarbeiter, insbesondere die Führungskräfte, könnten zu dem Schluss kommen, dass die nachfolgende Generation nicht geeignet ist, um das Unternehmen zu führen. Noch bevor der Nachfolger überhaupt begonnen hat, hat er schon Vertrauen verloren. Damit letztendlich die Geschäftsführung, die Führungsebene und die einzelnen Mitarbeiter hinter dem Nachfolger stehen können, gilt es, beim Generationswechsel klare Regeln einzuhalten und viel Fingerspitzengefühl zu beweisen.
Fehler in der Generationsnachfolge
Die Nachfolge ist nicht von heute auf morgen geregelt und es bedarf einiger Zeit das Unternehmen umzustellen. An einen Wechsel sind beiderseitig natürlich auch Erwartungen geknüpft. Wer übernimmt welche Aufgabengebiete? Wer kümmert sich um welche Themen? Und wer ist für welche Bereiche verantwortlich? Im Mittelpunkt dieser Fragen sollten stets die Unternehmenskultur und die damit verbundenen Werte stehen. Auch wenn die neuen Ideen des Nachfolgers Verbesserungen bedeuten: Vergessen Sie bei der Planung eines Generationswechsels nicht, sich folgende Fragen zu stellen:
- Passt diese Neuerung zu uns, zu unserer Kultur? Oder ist die Organisation noch nicht bereit dafür?
- Was sind die Bedürfnisse der Mitarbeiter?
Beispielsweise der Abteilungsleiter, der seit 25 Jahren im Unternehmen ist und seit jeher gute Leistungen bringt. Dieser kennt die Nachfolgegeneration wahrscheinlich schon von klein auf. Der Junge oder das Mädchen, zu dessen Geburt er seinen Chefs noch gratuliert hat, soll jetzt das Unternehmen leiten. Damit sich gerade die Leistungsträger im Unternehmen auf die Veränderung einlassen können, ist offener Dialog das Gebot der Stunde. Sonst drohen Widerstand, innere Kündigung oder der Verlust eines wichtigen Mitarbeiters.
Häufige Fehler der «alten Generation»
Sie haben das Unternehmen aufgebaut oder schon von den eigenen Eltern oder Grosseltern übernommen. Seit vielen Jahren geben Sie alles, um erfolgreich am Markt zu agieren. Da ist es nur verständlich, dass es nicht einfach ist loszulassen und einer neuen Generation das Zepter zu übergeben. Da revidiert so mancher gern noch mal die vermeintlich falschen Entscheidungen des Juniors. Zum Wohle aller, versteht sich. Für diese Generation ist oft schwer nachzuvollziehen (und auszuhalten), warum die Nachfolger Dinge anders angehen.
Beispiel Work-Life-Balance: Das Lebensmodell der jungen Generation sieht mehr Zeit für Familie und Freizeit vor – die Arbeit steht nicht mehr zwangsläufig an erster Stelle. Damit muss der Senior erstmal klarkommen, wenn der Nachfolger aus seiner Sicht und sogar der Sicht altgedienter Führungskräfte „zu wenig“ arbeitet. Wenn er ihn Freitagabend nicht am Schreibtisch, sondern am Wickeltisch vorfindet, sorgt das möglicherweise für Irritation. Ist «der Junge» wirklich geeignet? Doch der Umgang mit Privat- und Geschäftsleben hat sich logischerweise über die Generationen hinweg verändert. Jetzt gilt es zu klären, wer welche Rolle im Unternehmen übernimmt und wie diese Rolle gelebt werden soll.
Häufige Fehler der «jungen» Generation
Voll motiviert und mit Tatendrang geht diese Generation in das Unternehmen und möchte am liebsten so schnell wie möglich Veränderungen vorantreiben. Gewonnene Erkenntnisse aus Ausbildung oder Studium und der Arbeit in anderen Unternehmen wollen umgesetzt werden. Dabei wird schnell übersehen, was bereits gut läuft. Für die Nachfolgegeneration heisst es: erst verstehen, dann verändern. Das gilt für Produkte und Prozesse und mehr noch für die Kultur des Unternehmens. Die vorherige Generation hat viele Dinge richtig gemacht, denn sonst würde das Unternehmen heute nicht mehr bestehen. Erst wer das Alte wertschätzt, kann die nächsten Schritte umsetzen – selbst wenn diese radikal sein sollten. Wird diese Wertschätzung nicht ausreichend sichtbar, werden die Veränderungen zu schnell „durchgepeitscht“, ist das Vertrauen der Belegschaft schnell verspielt.
Generationswechsel innerhalb der Familie
Ein Generationswechsel innerhalb der Familie ist Segen und Fluch zugleich. Die Vertrautheit in der eigenen Familie ist eine schöne Sache. Man kennt sein Gegenüber, weissum dessen Stärken und Schwächen und auch, welche Position im Unternehmen am besten passt. Gleichzeitig ist es für die Nachfolgegeneration schwer, aus der Rolle des Sohns oder der Tochter herauszukommen und sich zum Beispiel als Geschäftsführer zu behaupten.
Steht in den nächsten Jahren ein Wechsel im Unternehmen an, empfehlen wir, frühzeitig einige Szenarien zu durchdenken und Antworten auf folgende Fragen zu finden:
- Wie möchten Sie den Generationswechsel gestalten?
- Was sind die brennenden Punkte in der Organisation?
- Was wäre, wenn das Unternehmen komplett schliesst?
- Was wäre, wenn das Unternehmen verkauft wird?
- Was ist, wenn man das Unternehmen behält, aber einen externen Geschäftsführer dazu holt?
- Was passiert, wenn man das Management am Unternehmen beteiligt?
Neben den rein rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Aspekten sind vor allem die weichen Seiten des Wechsels zu beachten. Wie fühlt es sich an, wenn Sie die oben genannten Szenarien durchdenken? Wie wirkt es sich auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeiter aus? Welche Wege können Sie gehen, wenn einer dieser Punkte eintritt? Wer für alle Fälle gerüstet ist und Möglichkeiten hat zu reagieren, dem wird der Generationswechsel gelingen.
Fazit
Wenn der Generationswechsel ein Erfolg werden soll, ist die langfristige Planung aller Aspekte unbedingt erforderlich. Nehmen Sie sich Zeit, verschiedene Perspektiven zu durchdenken und diese zu besprechen. Bringen Sie das nötige Verständnis für die vorherige bzw. nachfolgende Generation auf, gehen Sie in den Dialog und behalten Sie dabei immer die Unternehmenskultur und die Unternehmenswerte im Fokus. Die meisten Nachfolgeprozesse werden zwar von Rechtsanwälten und Steuerberatern begleitet, scheitern aber meist an den prozessualen und emotionalen Aspekten der Unternehmensnachfolge.
Über die Autoren:
Rainer Krumm ist Managementtrainer, Berater, Coach und Autor. Er hat Wirtschaftspädagogik und Strategische Unternehmensführung studiert und in 23 Ländern internationale Unternehmen, Top-Führungskräfte und Teams begleitet, beraten, trainiert und gecoacht. Er gilt als einer der erfahrensten internationalen Berater und Trainer im Bereich Unternehmenskultur und Veränderungsmanagement. In seinem neuesten Buch «Changemanagement von A bis Z» gibt er Ideen und Impulse, mithilfe derer Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden können.
Stefan Fischer trainiert seit zwölf Jahren Fach- und Führungskräfte weltweit. Zuvor war er fünf Jahre selbst Führungskraft in einer Non-Profit-Organisation und hat den Generationswechsel in der Führung als Beteiligter live erlebt. Er ist ausgebildeter Theologe, Trainer und hat einen M.A. Intercultural Studies an der Columbia International University (USA) abgeschlossen.
