Längstens ist die Forderung nach Wandel und Wachstum nicht alleinig den Folgen der Pandemie geschuldet. Bereits zuvor lösten sich klassische Industrien auf und Kaufentscheidungen galt es mit Esprit und digitalen Innovationen herbeizusehnen. In unserer Gesellschaft und in unseren Unternehmen zählen Agilität und Veränderungswille seit geraumer Zeit zu dem Allheilmittel, sich vor Krisen und Verletzbarkeit zu schützen. Doch lassen sich diese beiden Eigenschaften tatsächlich so einfach abgreifen? Agilität ist dehnbar und wer behauptet denn, nicht veränderungswillig zu sein. Niemand. Woher nehmen wir also unsere Stärke als Unternehmen, als Führungskraft, als Gestalter*innen unseres unternehmerischen Wirkens?
«Stau» ist ein Begriff, der in unserem Kopf sofort ein Bild zeichnet. Im Unterwegssein zeichnet sich der mühsame Weg zum Kunden oder einer Verabredung. Als Führungskraft ver-zeichnen wir den Auftragsstau. Die Belegschaft sieht vor sich die fehlenden Ersatzteile und sorgt sich um die Erfüllung der Tagesquote, des Outputs und der Prämie. Prägen wir das Bild des Staus aus, setzt sich dieser vor Ort und an weiteren Orten, Städten und Regionen fort. Wie schaffen es Führungskräfte hier innezuhalten? Der physische Haltepunkt setzt eine mentale Erkenntnis voraus. Überlegungen werden angestellt. Es findet eine Übertragung von Kopf auf Gliedmassen voraus – den sichtbaren Zeichen unseres Handelns quasi. Zahlen werden im Unternehmens-Dashboard nachgeprüft, die Führungskraft kalkuliert am Online-Rechner die Marge nochmals nach, sie beruft ein Meeting ein, setzt eine Email auf – schreibend oder diktierend oder denkend – und geht zu den Mitarbeitenden am Band: vor Ort, per Video- oder Audiobotschaft.
Raus aus dem Stau: Rückwirkend Erkennen und vorausschauend Entscheiden
Das «Anti-Stau-Projekt» oder «Raus-aus-der-Sackgasse-Projekt», wie es gerne mal von Dr. Flügge tituliert wird, startete Ende 2018 mit der Idee, dem Umgang mit Negativereignissen auf die Spur zu kommen. Es gab aus Konzern- und aus Startup-Sicht einige Überlegungen hierzu.
2018 war wie viele Jahre zuvor das Jahr von Projektierungen und Innovationen, Konferenzbeiträgen und Vorstellungen smarter Vorhaben. Die Auswirkungen des Klimawandels waren längstens bekannt und greifbar. Ressourcenknappheit, die Verwundbarkeit von Mensch und Natur und der Still-Stau-Stand hatten trotz des Technologie- und App-Booms weiter zugenommen. Der Verfall ganzer Stadtzentren und die wachsende Nachfrage nach Online-bestellten und in das Wohnzimmer gelieferten Konsumgütern hatten bereits damals ein kritisches Ausmass erreicht. Ein Ausmass, das sich Paketdienstleister und Abfallentsorgungsunternehmen gerne auf die Fahne schrieben. Das Geschäft blühte. Dieses Ausmass führte bald zu einer Vereinsamung ganzer Shopping Malls in USA – die Zeichen der Mobilitätsverlagerungen waren greifbar. Entlassungen und Schliessungen waren an der Tagesordnung. Mit dem Überschwappen der Konsumlust und der einhergehenden kostenlosen Retourenpraxis spürten so manche europäischen Städte und Regionen die Auswirkungen nach und nach. Mittlerweile sprechen Stadtvertretungen von der urbanen Identitäts- und Existenzkrise.
2018 war auch das Jahr, in dem Dr. Barbara Flügge nach dem Weggang von SAP nach 16.5 Jahren sich gefragt hatte, wie Mobilität zu verstehen ist. Eigene Projekte, Strategien und Markteinführungen zu Cargo und Passenger Logistik mittels smarter Apps und Services wurden hinterfragt. 2018 zeigte sich von seiner entscheidenden Phase. Welche Entscheidungen hätten früher oder später oder besser gar nicht gefällt werden sollen? Wie mobil, agil Entscheider*innen sind und welche Tragweite Mobilität auf uns hat, zeigte sich spätestens bei der Vorlage eines Business Cases zum Thema Smart Mobility. Mobilität ist nicht alleinig der physischen Mobilität geschuldet. Die vielzitierte Agilität ist es, die uns zu Vergleichen hinreissen lässt: Konzern oder Mittelstand? Oder doch lieber ein Startup? Was braucht es, um sich und sein Unternehmen im Markt beständig zu etablieren? Braucht es nicht einen Blick hinter die Denk- und Handlungskulissen, weshalb Entscheider*innen sich so schwertun, zu handeln?
Zeigte sich das Jahr 2019 von der 2018er Seite, wurde spätestens am 23. Januar 2020 der Mobilität ein neuer Stellenwert eingeräumt. Die chinesische Stadt Wuhan wurde in den harten Lockdown versetzt und zur Immobilität gezwungen. Es folgten lokal und global Schockstarre, Ungläubigkeit und Handlungsunfähigkeit. Existenz- und Überlebenskämpfe wurden ausgetragen und dauern bis heute an. Sind Sie Krisengewinner oder -Verlierer, werden Unternehmen mittlerweile gefragt. Und wie steht es mit Ihnen? Der Bedeutung der Mobilität wurde im Jahr 2020 ein ganz besonderer Beitrag eingeräumt: sowohl in der Phase des Stillstands ebenso in den folgenden Phasen der Erholung und Rückbesinnung erkannten wir plötzlich die elementare Kraft der Mobilität. Das Erkennen dauert an – und fordert Unternehmer*innen heraus und mit ihnen deren Kunden und Lieferanten.
Der Stellenwert der Mobilität
Einer externen Venture Capital Studie von McKinsey aus dem Jahr 2018/2019 zufolge gab es so viel Investitionskapital wie nie zuvor, um Mobilitätskonzepte für Unternehmen, Städte und Regionen smart und intelligent umzusetzen: 120 Milliarden US-Dollar. Der Mobilitätssektor profitierte von Investitionen in den dazugehörigen Technologien wie etwa Künstliche Intelligenz, Autonomes Fahren, Datenvisualisierungen und Human-Computer-Interaction. Wenn diese unglaubliche finanzielle Kraft vorrätig gewesen ist, weshalb tun sich Unternehmen, die Automobilindustrie, Städte, Regionen und mit ihnen Entscheider*innen so schwer, dieses Kapital in griffige Lösungen umzusetzen?
Mit der Frage nach dem Stellenwert der Mobilität und seines Einflussbereiches auf unsere Widerstandsfähigkeit startete 2018 das Projekt Mobility Moves Minds. Es sollte 2.5 Jahre dauern. In dem Vorhaben arbeiteten Dr. Flügge und Team mit mehr als 20 Personen aus Mittelstand, Konzernen und Selbständigen diverser Industrien und Geographien.
Das Team untersuchte dabei folgende Fragestellungen:
- Warum bewährt sich eine Führungskraft so beständig in einer Krise und eine andere nicht.
- Weshalb wächst ein Unternehmen gut und solide und ein anderes verstrickt sich in Übernahmen, Projekten und Innovationsaktivitäten ohne sichtlichen Mehrwert.
- Tragen Technologien und Digitalisierung tatsächlich zu der Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens bei.
Das Projekt startete bewusst mit der Untersuchung der individuellen Widerstandsfähigkeit. Es wurden Kindheitserinnerungen, Umgang mit Krankheiten im familiären Kreis und der Umgang mit beruflichen Karriere-Brüchen vorgestellt. Gleichzeitig zeigte sich durch die Interviewtechnik und den Spielraum des Resilienz-Begriffes, wie sehr private Erlebnisse, Vorkommnisse und Eindrücke physischer, mentaler und virtueller Art Einfluss nehmen auf den beruflichen Lebensweg. Der Weg ist schmal, um die Menschlichkeit im Umgang mit Mitarbeitenden wahrzunehmen und einzufordern und die Sachlichkeit im Umgang mit einer Krise vorzuleben, und daraus einen unternehmerischen Vorteil zu erarbeiten.
Der Umstand der Pandemie bestätigte interessanterweise dem Team, wie elementar Resilienz als unternehmerische Kernkompetenz zu berücksichtigen ist. Dabei spielt der Mobilitätsbegriff den Unternehmen in dreierlei Hinsicht in die Hand: physisch, digital, mental.
Schauen wir uns die drei Mobilitätsdimensionen genauer an:
- Physische Mobilität: Wir alle kennen den Einfluss physischer Angebote spätestens seit dem Fehlen des Anschlusszuges, um rechtzeitig an dem verabredeten Ort zu sein oder um rechtzeitig die Ware an den Kunden zu senden trotz Stau, Reparaturmassnahmen oder höherer Gewalt.
- Digitale Mobilität: digitale Apps und Services bieten vielfältigen Zugang. Zugang zu einem Käufermarkt, der physisch nicht so einfach erreichbar wäre. Zugang zu einem Käufermarkt, der alleinig digital existiert.
- Mentale Mobilität: die sogenannte Kognitive Flexibilität spricht unser Vordenken und Handeln an, die wir im Umgang mit Ereignissen – insbesondere negativen – abrufen.
Es zeigte sich in der 2.5-jährigen Untersuchung, wie die einzelnen Personen in der Vergangenheit mit einem Ereignis umgegangen sind. Sie teilten, welche Erkenntnisse sich daraus ergeben hatten und welche Mechanismen sie im Einzelnen einsetzten und / oder benötigten, um vorausschauender zu handeln.
Zeigten sich Unterschiede im Umgang mit Ereignissen, ob die befragte Person in einem Mittelstandsunternehmen oder in einem Konzern zu Hause war? Diejenigen, die an der Studie teilnahmen, zeigten einen hohe Wahrnehmung und Empathie mit den Ereignissen im und ausserhalb des Unternehmens und im Kundenkreis. Resilienz als Ergebnis eines negativen Ereignisses waren allen Teilnehmenden bewusst. Der Weg dazu wurde sehr individuell gewählt.
Konzernstrukturen bewährten sich für die einen als Stütze und finanzieller Haltepunkt. Andere wiederum realisieren trotz Krise und Chance auf Erneuerung das Festhalten an alten Strukturen sowie Innovationsstau. Klein- und mittelständische Unternehmen dagegen erfahren die Bandbreite eines Ereignisses direkt und ohne Stossdämpfer. Schnelles Handeln und Agieren stehen stellvertretend für KMU vs. Konzern. Ohne Konzernstrukturen fallen lange Diskussions- und Entscheidungswege weg. Ein Wegducken ist nicht möglich. Diese Sichtbarkeit beeinflusst die mentale Kreativität: welche Szenarien sind wünschenswert, welche möglich und welche nicht finanzierbar. KMUs im Finanz- und Energiesektor, Startups im Bereich Mobility Services schilderten ihre Wege aus Krisen hin zu Wachstum. Im Vergleich zu klassischen Methoden wie Design Thinking steht bei Mobility Moves Minds das Acting, das Doing mittels physischer, digitaler und mentaler Techniken an erster Stelle. Ohne Resilienz könnte sich mentale Kreativität nicht als Sprachrohr im Unternehmen bewähren – nicht mal als Ergebnis eines Design Thinking Workshops.
Bewährungsprobe für KMUs
Die Beweggründe des unternehmerischen Handelns wurden in dem Projekt weiter aufgearbeitet. Mittelständische wie Grosskonzerne sprachen über ähnliche, fast identische Abläufe und Geschäftsprozesse. Es zeigt sich, dass unabhängig von der Unternehmensgrösse jegliches System komplex ist. Der Unterschied liegt im Overhead, der operativen Effizienz und der Antwortfähigkeit, der sog. Response Time. In diesen Phasen ist neben dem Grad der Digitalisierung der Faktor Mensch entscheidend, um sich Schwächephasen zu stellen.
Sinnstiftendes Wachstum braucht jedoch ein System, um wieder zu skalieren. KMUs wissen um den Faktor der Reichweite nur zu gut. Denn ohne digitale Reichweite verkümmert das Produkt. Rückmeldungen, Ideen und Verbesserungen bleiben unbeantwortet. Konsequenterweise fehlt es an der Aufarbeitung von Produktbezogenen Kostentreibern und Kompetenzen, die das Produkt nach vorne bringen könnten.
Die Auflösung hierzu bietet ein Sieben-Säulen umfassendes Unternehmensmodell gemäss Mobility Moves Minds. Es bietet Unternehmen und Führungskräften einen Einstieg, das eigene Unternehmen zu analysieren, Handlungen zu hinterfragen und sich mittels skalierbarer Methoden einen Platz in dem digitalen Service Geschäft zu sichern. Wegweisend ist in dem Sieben-Säulen-Modell der Umgang mit Mobilität: physisch, digital, mental.
Zu dem Sieben-Säulen-Modell unternehmerischer Resilienz gehören unter anderem das (1) Strategiemodell und das (2) Service Modell. Bei ersterem werden Methoden wie der Golden Circle zugrunde gelegt, der das Weshalb, Wie und Was des Unternehmenszwecks hinterfragt. Das Service Modell zeichnet für mittelständische Unternehmen einen Weg, mit digitalen Hilfsmitteln sich als Service Business zu etablieren – und so das Produkt- beziehungsweise Produktionsunternehmen mit digitalen Services anzureichern oder gar ein Produkt, welches sich am Ende des Lebenszyklus ist, abzulösen.
In der Umsetzung werden (1) Strategie-Modell sowie das (2) Ökosystem-Modell des Unternehmens gespiegelt. Alternative Strategie- und Marktmodelle werden anhand eines Matrix-Workshops über drei Tage erarbeitet. Die Methode hierzu entwickelte Dr. Barbara Flügge in mehr als 20 Jahren Digitalisierungs- und Change Management-Vorhaben mit Startups, KMUs und Konzernen im In- und Ausland. Das KMU wählt gemeinsam mit DVC und Barbara Flügge die Option für die anschliessende Umsetzung und den notwendigen Vorbereitungen aus.
Strategie, Marktposition(en) und Services sind die Grundbestandteile für eine erfolgreiche Digitalisierung. Das (3) Service Modell wandelt Produkt in Service-Chancen um. Im Produkt-Performance-Check untersucht das Team mit dem KMU, wie sich physisch-digital zukünftig das Produkt entwickeln, erweitern und in neue Märkte adaptieren kann. Die Service Kalkulation und digitale Umsetzungsoptionen stützen KMU Management und Belegschaft in der Abnahme des Vorhabens.
Unternehmen nutzen im Mobility Moves Minds Sinne Handlungsempfehlungen, eine Referenzarchitektur und eine Blaupause für den Umgang mit Krisen und vorbereitenden physischen, digitalen und mentalen Massnahmen. Führungskräfte sind mittels kognitiver Flexibilität in der Lage, die physische und digitale Mobilität ihres Unternehmens zu bewerten. Sie sind in der Lage mittels realer Stellschrauben das Unternehmen zukunftsfähig auszurichten. Zu den Stellschrauben gehört der Ansatz der Servitisierung, die Erkundung neuer Geschäftsnetzwerke und deren Auswirkungen auf die eigene Position(en) im Netzwerk / in den Netzwerken. Ebenso die dazugehörige Ausprägung von Geschäftsmodell-Optionen.
Kompetent Resilient im Unternehmensalltag
Die Säulen (4), (5), (6) und (7) des 7-Säulen umfassenden Resilienz Managements flankieren die Umsetzung von (1), (2) und (3). In der Studie Mobility Moves Minds wurde von den Teilnehmenden klar der Stellenwert von Resilienz als Kernkompetenz des wandlungsfähigen Unternehmens festgestellt. Wie lässt sich das bewerkstelligen? Es braucht hierzu die 7. Säule, die Resilienz-Membran (7). Dies ist eine Schutzschicht aus Techniken der Marktbeobachtung und -kommunikation in Verbindung mit dem souveränen Verhalten und individuellen Erfahrungen von Belegschaft und
Führungsebene. Statt isolierter Achtsamkeits- und Softskill-Trainings nutzt Resilienz Management das Resilienz-Empfinden der Mitarbeitenden für Markt, Kunde, Wettbewerb und Innovationen. Ziel ist es, das Unternehmen mittels dieser Sensorik zu stärken und Gefahren vorzeitig zu erkennen und abzuwenden. Erstmalig wird im November 2021 hierzu ein Workshop in Zürich angeboten.
Fazit: Physisch-digital-kognitive Stärken erkennen und ausspielen
Das Projekt Mobility Moves Minds zeigt die Notwendigkeit eines unternehmerischen Resilienz Managements auf. Stringent und über alle Bereiche werden individuelle und produkt-seitige Fähigkeiten erkannt, eingesetzt und genutzt und durch das Resilienz Management mit den Betriebselementen verknüpft, die für unternehmerisches Überleben und Wachsen wichtig sind. Betriebselemente sind etwa Betreibermodell, die Organisationsstruktur, das Produkt Management. Diese stützen die Widerstandsfähigkeit des KMU innerbetrieblich, stärken bzw. verstärken das KMU in bekannten Märkten digital und bauen Marktpositionen und die dazugehörigen Rollenmodelle in unbekannten Märkten auf. Kalkulation, Geschäftsmodell, Kapazität und der Grad der Veränderungsbereitschaft bzw. die Bereitschaft zur Disruption werden mit der Kapazität des KMU kurzgeschlossen und zeichnen den Weg der Umsetzung.
KMUs erhalten erstmalig einen integrierten dreifachen Analyse- und Transformationsansatz, der die physische, digitale und mentale Mobilität eines Unternehmens zugrunde legt.
Führungskräfte werden in Zukunft Fähigkeiten im Sinne von Mobility Moves Minds einsetzen, um für unternehmerisches Wachstum trotz Sturm und Neuland gewappnet zu sein. Es empfiehlt sich, das physische Fundament des Unternehmens zu kennen, kognitive Fähigkeiten für die Transformation von physisch zu digital einzusetzen und digital Produkten einen Spiel- und Aktionsraum für mehr und / oder neues Wachstum zu geben.
Kompetenzaufbau durch Mobility Moves Minds
Derzeit finden die ersten Resilienz-Projekte statt. Dazu nutzt das Team den eigens 26 Elemente umfassenden «Werkzeugkasten» von Mobility Moves Minds. Selbst kleinen Unternehmen, Spezialisierten Unternehmen, Produkt- und Teileherstellern gelingt damit der Einstieg in die Welt digitaler Services. So etwa erschliessen sich Produktherstellern, Möbelfabrikanten, Fitness-Studios oder Zulieferern für die bisherige existierende Automobilindustrie innovative, machbare und disruptive Expansions-, Ablöse- und Zukunftsstrategien. Der Resilienz Score, der auf Basis des Tools ermittelt wird, bietet Führungskräften, Strategie- und Expertengremien und der Belegschaft eine gemeinsame Basis. Resilienz des Individuums beeinflusst vor und während einer Krise massgeblich das Fortkommen eines Unternehmens. Ist das Unternehmen resilient im Sinne von 3, werden geeignete Massnahmen eingeleitet, um die Zielgrösse 10 zu erreichen. Die Massnahmen werden entsprechend aufgegleist und folgen dem Modell von Mobility Moves Minds.
Die unternehmerische Resilienz selbst wird zur Betriebsgrösse, die digital und mental das Fortkommen des Unternehmens beeinflusst.
https://www.barbara-fluegge.com/r-tool https://www.mobilitymovesminds.com
