Unternehmen entdecken den Kunden: Nach Jahren des nach innen gerichteten und auf Effizienz betriebenen Unternehmertums, bei dem die Saldoziele dem Geschick des Unternehmens statt dem Engagement der Kunden geschuldet waren, verändert sich der Fokus.
Weil Firmen wie Apple und Nike dank der Loyalität und Spendierfreudigkeit ihrer Kunden gedeihen und Erfolge einfahren, wollen viele es ihnen gleichtun. Die Frage stellt sich daher, wie man eine so loyale und motivierte Kundschaft erzeugt wie die von Apple. Und Loyalität ist nicht genug, sie muss auch den Umsatz ankurbeln und ihr Umfeld überzeugen, das Gleiche zu tun!
Wie kann man also Kunden davon überzeugen, zum Unternehmen zu halten, die angebotenen Dienste zu konsumieren und aktiv für dieses zu werben? Man braucht eine starke Marke, relevante Angebote und ein Erlebnis, das die Kunden gerne mit anderen teilen wollen. Dabei ist es nicht genug, nur in einem dieser Aspekte führend zu sein, man muss bei allen den Nagel auf den Kopf treffen, damit der Kunde den Dienst gerne in Anspruch nimmt. Daher macht es keinen Sinn, sich nur auf die Gestaltung seiner Produkte zu konzentrieren, nur seine Servicequalität zu verbessern oder nur die Marke aufzuladen: Es sind nicht die einzelnen Instrumente, die zählen – es ist das Orchester, das zählt.
Zusammenarbeit als Motor
Und hier beginnt das Problem: In vielen Unternehmen herrscht die Verwaltung vor – ausgeübt von spezialisierten Personen, die perfekt einen konkreten Teil eines Unternehmens effizienter und effektiver machen können; von Managern, die ausgebildet sind, Entscheidungen zu fällen, die sicherstellen, dass jeder Teil der Organisation seine Zielsetzungen erreicht oder übertrifft. Viele dieser Unternehmen werden zwar von fähigen Managern geleitet – aber was diese selten beherrschen, ist die Fähigkeit, das Zusammenspiel aller Bestandteile einer Organisation zu gestalten. Die Fähigkeit zu orchestrieren ist rar, ebenso das Vermögen, alle Mitarbeitende in enger Zusammenarbeit zu herausragenden Kundenerlebnissen zu führen. Denn den Kunden ist es egal, wie performant die einzelne Abteilung ist, wie effektiv das Unternehmen arbeitet: Sie schauen nur auf das, was sie vom Unternehmen «erleben», und trennen die einzelnen «Instrumente» nicht. Das Erlebte ist ausschlaggebend für den Kundenzuspruch, den sie entwickeln – und dafür, ob sie eine Beziehung mit dem Unternehmen eingehen werden.
Voraussetzung für erfolgreiche Kundenbeziehungen ist also die konsequente Kundenzentrierung des Unternehmens. Es ist zentral, dass die gesamte Organisation auf den Kunden und an seinen Bedürfnissen ausgerichtet ist – und nicht nur eine Abteilung. Nur dann kann die Kunden-Erfolgskette in Gang gesetzt werden.
Kunden-Erfolgskette
- Kundenzentrierung
- Kundenbegeisterung
- Kundenloyalität
- Personalmotivation
- Kosteneffizienz
- Kundenwert
Umfassend kundenzentrierte Unternehmen erzeugen Kundenbegeisterung, Kundenloyalität und in Konsequenz mehr Kundenwert. Gleichzeitig schaffen sie intern eine höhere Mitarbeitermotivation sowie effizientere Prozesse, beispielsweise indem Produktentwicklungen zielorientierter auf den Kunden ausgerichtet sind und damit mehr «Treffer» (erfolgreiche Innovationen) generiert werden. Auch über diese internen Effekte werden mehr Kundenwert und Unternehmenswert geschaffen.
Die Kundenzentrierung der Organisation lässt sich gemäss unserem Customer Centricity Score (CCScore) anhand von drei Dimensionen beschreiben und überprüfen:
- Kundenzentrierung der Führung
Wie sehr stellen die Führungskräfte den Kunden ins Zentrum? Wie konsequent wird dies verfolgt? Sind auch die Anreizsysteme auf den Kunden ausgerichtet? Häufig treffen wir in Unternehmen die Situation an, dass die Geschäftsleitung Kundenzentrierung als Credo kommuniziert, bei wichtigen Entscheidungen dann aber doch Kosten- oder Zeitaspekte ausschlaggebend sind.
- Kundenzentrierung der Zusammenarbeit
Wie gut sind die Prozesse im Unternehmen auf den Kunden ausgerichtet? Ist die Organisation durchlässig für Ideen aus dem Kreis der Mitarbeitenden? Wie arbeiten die verschiedenen Abteilungen zusammen? Haben viele Mitarbeitende direkt oder zumindest indirekt häufigen Kundenkontakt? Das Silo-Denken und -Arbeiten dominiert nach wie vor in vielen Unternehmen, was dazu führt, dass ihre Angebote inkonsistent und inkohärent von Kunden erlebt werden.
- Kundenzentrierung der Umsetzung
Werden die kundenzentrierten Vorhaben auch «auf die Strasse gebracht»? Kennen alle im Unternehmen die Kundenbedürfnisse? Ist bekannt, was der eigene Beitrag für die Customer Experience ist? Werden Kunden bei der Angebotsgestaltung eingebunden? Stehen den Mitarbeitenden alle Hilfsmittel zur Verfügung zur Schaffung einer guten Customer Experience?
Die Umsetzung von ganzheitlichen Kundenangeboten leidet oft an mangelndem Kundenwissen und schlecht abgestimmten Systemen.
Je ausgeprägter diese Aspekte in einem Unternehmen erfüllt sind, desto kundenzentrierter ist die Organisation aufgestellt und desto erfolgreicher kann die Kunden-Erfolgskette in Gang gesetzt werden. Motor einer erfolgreichen Unternehmung ist die «Fitness» der Organisation.
Organisationsfitness
Dies erweist sich für viele als schwierig zu erfassen. Denn um die Aufmerksamkeit der Kunden zu gewinnen und sie zur loyalen und «spendierfreudigen» Kundschaft zu machen, ist es zwingend nötig, die eigene «Organisationsfitness» zu kennen. Kundenzentrierung ist nicht die Aufgabe einer Abteilung: Es reicht nicht, wenn ein kleiner Teil fit ist, der ganze «Organismus» muss mithalten können. Es ist der Job des CEO, sich um diese umfassende Fitness zu kümmern. Der CEO muss die Organisation dazu befähigen, eine Selbstführung zu entwickeln – ein Gefühl, das jeder Mitarbeitende spürt und ihn dazu veranlasst, auf seine eigene Fitness und die der anderen zu achten.
Auf der Basis eines «Fitnesstests» kann ein CEO feststellen, wo Stärken und Schwächen liegen, und so einen «Trainingsplan» entwickeln, der die Organisation zu einer besseren Führung befähigt.
Ein Trainingsplan zur besseren Führung hat folgende Phasen:
- Fitness-Test: Überprüfung der Kundenzentrierung in der Organisation mit dem Customer Centricity Score™
- Auswertung: die Identifikation von Feldern der Stärke und der Schwäche
- Ursachenanalyse: mittels einer Reflexion die Symptome erfassen und auf ihre Ursachen hinterfragen
- Verbesserungsplan: die gewonnenen Erkenntnisse nutzen, um Massnahmen zu gestalten, die die Selbstführung entwickeln
- Umsetzung: das Erzeugen und «Empowern» von Bedingungen, um die Massnahmen umzusetzen
- Kontrolle: Abgleich der eigenen Sicht auf die Kundenzentrierung mit der Sicht der Kunden: Man wird sehen, dass diese korrelieren!
- Kreislauf schliessen: die Fitness wieder überprüfen und die Organisation in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einbinden
- Wiederholen, wiederholen: Nur wer trainiert, verbessert die Fitness!
