Viele Unternehmen sind beim Verankern einer Lean-Kultur in ihrer Organisation auf einem guten Weg. Doch um das angestrebte Ziel zu erreichen, müssen sie, wie eine Studie zeigt, oft noch zahlreiche Hürden überwinden. So hinkt zum Beispiel die Entwicklung ihrer (Führungs-)Kultur oft der Entwicklung ihrer Struktur hinterher.
Unternehmen, die sich aktiv mit dem Thema Lean Management befassen, stellen oft nach einiger Zeit Folgendes fest: Die Massnahmen, beispielsweise zur Einführung von Lean-Methoden und -Tools zum Schaffen effizienter Prozesse, bringen zwar kurzfristige, jedoch keine nachhaltigen Erfolge. Vielmehr verschlechtern sich die Prozesse nach einiger Zeit wieder, mit der Folge, dass erneut hohe Qualitätsschwankungen auftreten und die Verschwendung steigt.
Die zentrale Ursache hierfür ist, dass in den Unternehmen oft noch nicht die erforderliche (Führungs-)Kultur besteht, um die Abläufe und Prozesse sowie Problemlösungen mit den Mitarbeitern kontinuierlich und nachhaltig zu verbessern. Deshalb führt das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions aus Straßlach bei München seit 2014 im Zwei-Jahres-Rhythmus eine Studie zum Lean-Reifegrad der Unternehmen durch. Die Studie untersucht, inwieweit sich in den Unternehmen, die Lean-Management in ihrer Organisation anwenden, eine Lean-Kultur bereits verankert hat und wie hoch deshalb ihr Lean-Reifegrad ist.
Reifegrad der Lean-Kultur in Unternehmen
Den Reifegrad der Lean-Kultur ermittelt die Studie in Bezug auf folgende drei Dimensionen:
- «Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus»
- «Prozesse und kontinuierliche
Verbesserung» - «Leadership und Shopfloor-
Management»
Bezogen auf jede dieser drei Handlungsebenen nehmen die Unternehmen anhand von 15 Fragen jeweils mittels einer Fünfer-Skala eine Selbsteinschätzung vor. Dabei geht es darum herauszufinden, inwieweit in ihrer Organisation ausgehend vom angestrebten Idealzustand zum Beispiel noch kleine, grössere oder (erfolgs-)kritische Lücken bestehen.
An der Lean-Reifegrad-Studie 2018 nahmen 118 Lean-Verantwortliche von Unternehmen teil. Die an der Befragung teilnehmenden Unternehmen hatten im Schnitt eine fünf- bis sechsjährige Erfahrung mit Lean-Aktivitäten. 70 Prozent von ihnen zählten zur produzierenden, technischen Industrie und sechs Prozent waren (Finanz-)Dienstleister. Die restlichen 24 Prozent waren unter anderem im Handel, im Baugewerbe und in der chemischen und pharmazeutischen Industrie zu Hause.
Die Lean-Reifegrad-Studie 2018 ergab Folgendes: Mit 38 Prozent hat die relative Mehrheit der Unternehmen die Stufe 3 auf der oben genannten Fünfer-Skala erreicht. Sie befinden sich also auf einem guten Weg, müssen aber beim Aufbau und Verankern einer Kultur des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und einer Lean-Kultur in ihrer Organisation noch einige Hindernisse überwinden. Fast 30 Prozent sind in diesem Prozess schon weiter fortgeschritten und haben eine der beiden höchsten Entwicklungsstufen erreicht. Auf Stufe 4 liegt der Anteil der Unternehmen bei 15 Prozent, auf Stufe 5 bei 14 Prozent. Fast ein Drittel der Unternehmen steht in diesem Prozess jedoch noch am Anfang. 17 Prozent sind auf der Stufe 1 anzusiedeln und 15 Prozent auf Stufe 2.
Grosse branchenspezifische Unterschiede
Dabei zeigen sich jedoch branchenspezifische Unterschiede. Unternehmen, die zum Beispiel zur pharmazeutischen und chemischen Industrie sowie zu Autoindustrie zählen, sind im Aufbau einer Lean-Kultur meist schon weit fortgeschritten, während der Aufbau bei den (Finanz-)Dienstleistern und im Handel noch in den Kinderschuhen steckt. Deutlich zeigt sich zudem eine Abhängigkeit des Reifegrads von der Lean-Erfahrung. So erreichen Unternehmen mit fünf und mehr Jahren praktischer Erfahrung hinsichtlich ihres Lean-Reifegrads die höchste Punktzahl. Dabei fällt jedoch auf, dass Unternehmen mit zehn und mehr Jahren Lean-Erfahrung in der Regel schlechter abschneiden als die Unternehmen mit fünf bis neun Jahren Erfahrung. Ursachen hierfür dürften sein:
- Die Beschäftigung mit Lean ist in ihnen zu einem Formalismus erstarrt, und
- die Arbeit mit den Lean-Tools und -Methoden wird von den Mitarbeitern eher als auferlegte Pflicht, anstatt als Arbeitserleichterung gesehen.
Das heisst letztlich: Die Lean-Kultur hat sich trotz eines langjährigen Engagements nicht in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation verankert. Dessen ungeachtet zeigt ein Vergleich der Studienergebnisse 2018 mit denen in den Jahren 2014 und 2016, dass sich der Lean-Reifegrad der Unternehmen, die sich mit dem Thema Lean aktiv befassen, erhöht hat. So befanden sich zum Beispiel 2014 nur fünf Prozent der Unternehmen auf der Reifegrad-Stufe 5, also der höchsten Stufe, 2018 schon 14 Prozent. Und während sich 2014 noch 40 Prozent von ihnen auf den niedrigsten Reifegrad-Stufen 1 und 2 befanden, sind es 2018 nur noch 32 Prozent.
Bereichsübergreifende Abstimmung
Dabei zeigt die Detailanalyse jedoch, dass es in der Dimension «Vision, Strategie, Ziele und Kundenfokus» bei keiner Teilfrage signifikant bessere Werte gibt als in den Jahren 2014 und 2016. So spiegelt sich zum Beispiel in vielen Unternehmen die Vision noch nicht in einer langfristig orientierten und bereichsübergreifend in sich konsistenten Strategie wider. Vielmehr ist der Betriebsalltag noch von einem kurzfristigen Denken und Ad-hoc-Entscheidungen geprägt. Zudem bleibt ein zentrales Problem zahlreicher Unternehmen das Übersetzen der Strategie in Unternehmens- und Bereichsziele und deren Kaskadierung und Kommunikation auf die unteren Ebenen. Grosse Probleme bereitet ihnen zudem die bereichsübergreifende Abstimmung.
Diese gewann in den letzten Jahren jedoch zunehmend an Bedeutung, da heute die meisten Kernleistungen von Unternehmen in bereichs- und nicht selten sogar unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden. Entsprechend schwer wiegen in der modernen Unternehmenswelt, die von einer zunehmenden Vernetzung geprägt ist, Defizite in diesem Bereich. Insbesondere, wenn es um ein erfolgreiches Umsetzen von Strategien und die damit verknüpften Change-Vorhaben geht.
Führungskräfte haben falsches Rollenverständnis
Ähnlich verhält es sich bei der Dimension «Leadership und Shopfloor-Management». Hier zeigen sich zwar im Vergleich zu 2014 und 2016 in Teilbereichen moderate Verbesserungen, nahezu durchgängig besteht in den Unternehmen jedoch zum Beispiel eine grosse (Kompetenz-)Lücke beim Wahrnehmen der Coaching-Funktion durch die Führungskräfte. In vielen Unternehmen wird die Aufgabe, die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Tätigkeit zu fördern und zu unterstützen, von den Führungskräften noch kaum wahrgenommen – sei es aufgrund eines ungenügenden Methoden-Know-hows oder eines falschen Führungsverständnisses.
Dies liegt auch daran, dass beim Besetzen vakanter Führungspositionen die Lean-Leadership-Kompetenz der Kandidaten meist eine untergeordnete bis gar keine Rolle spielt. Dadurch fehlen insbesondere auf der operativen Ebene beziehungsweise der Shopfloor-Ebene oft die erforderlichen Promotoren und Treiber der gewünschten Veränderungen. Das behindert letztlich aufgrund der vielen, wegen der vernetzten Struktur und Prozesse bestehenden Interdependenzen den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in der gesamten Organisation.
Mindset der Mitarbeiter ändern
Anders sieht es bei der Dimension «Prozesse und deren kontinuierliche Verbesserung» aus. Hier verbesserten sich die erzielten Durchschnittswerte der Unternehmen in allen Teilbereichen von 2014 bis 2018 kontinuierlich. Der erhöhte Lean-Reifegrad der Unternehmen ist also vor allem auf eine konstante Verbesserung beim Gestalten und Managen der wertschöpfenden Prozesse zurückzuführen. Auf der Ebene der (bereichsübergreifenden) Strategieumsetzung sowie auf der Kompetenz-Ebene und der Ebene des Mindsets der Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte, hingegen besteht oft noch ein grosser Handlungsbedarf. Hier ruhen, so ein zentrales Ergebnis der Lean-Reifegrad-Studie 2018, noch viele ungenutzte Potenziale und Chancen, wenn es um den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in Unternehmen geht.
Personal- & Organisationsentwicklung verzahnen
So interessant die Ergebnisse der Studie sind, erstaunlich sind sie nicht. Bei grösseren Change-Projekten, die neben Änderungen auf der Struktur- und Prozessebene, auch kulturelle Veränderungen erfordern, stellt man oft Ähnliches fest: Den Unternehmen fällt es schwer, dafür zu sorgen, dass sich die Kultur und Kompetenz der Mitarbeiter und die Struktur der Organisation weitgehend parallel entwickeln.
Weitgehend parallel deshalb, weil zum Beispiel die Führungskräfte ebenso wie die verantwortlichen Projektmanager, die im Betriebsalltag den Veränderungsprozess vorantreiben sollen, im Idealfall einen leichten Entwicklungsvorsprung vor der Organisation und den ihnen unterstellten zugeordneten Mitarbeitern haben. Denn nur dann können von ihnen die nötigen Impulse für die Weiterentwicklung der Organisation und ihrer Teams ausgehen. Zugleich gilt es jedoch, dafür zu sorgen, dass die Entwicklung der Organisation nicht zu weit hinter der Entwicklung der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräften zurückbleibt. Denn ansonsten kämpfen diese Tag für Tag mit scheinbar unüberwindbaren Hindernissen in ihrem organisatorischen Umfeld und sind irgendwann frustriert. Die entsprechende Verzahnung von Personal- und Organisationentwicklung stellt meist die zentrale Herausforderung bei der Strategieumsetzung dar. Ausser der Struktur soll sich auch die Kultur – also letztlich das System Unternehmen – wie gewünscht entwickeln. Denn nur dann stellen sich in der Regel nachhaltige Erfolge ein.
Der Lean-Reifegrad als Kennzahl
Im Rahmen der Befragung, auf der die Lean-Reifegrad-Studie basiert, werden die teilnehmenden Unternehmen gebeten, 15 Fragen zu beantworten. Ihnen liegt jeweils eine Fünfer-Skala von eins bis fünf zugrunde. Eins bedeutet, es besteht noch eine kritische Lücke, fünf heisst, dass das Unternehmen in der Lean-Kultur angekommen ist. Zum Ermitteln der Kennzahl für den Lean-Reifegrad von Unternehmen werden den 15 Antworten der Teilnehmer jeweils ein bis fünf Punkte zugeordnet, sodass ein Unternehmen in der Summe minimal 15 und maximal 75 Punkte erreichen kann. Aufgrund der Gesamtpunktzahl erfolgt die Zuordnung der Unternehmen zu folgenden fünf Reifegrad-Stufen:
- Stufe 1 (15 bis 27 Punkte): Das Unternehmen steht am Anfang der Lean-Reise
- Stufe 2 (28 bis 37 Punkte): Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch grössere Lücken auf.
- Stufe 3 (38 bis 48 Punkte): Noch gibt es einige ernst zu nehmende Lücken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.
- Stufe 4 (49 bis 61 Punkte): Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.
- Stufe 5 (62 bis 75 Punkte): Das Unternehmen zählt zu den Best-Practice-Unternehmen.
