Beim Entwickeln einer «Exit-Strategie» für die aktuelle Krise und einer Strategie für die Zeit nach der Krise können sich die Entscheider in den Unternehmen momentan fast nur auf Annahmen stützen. Aus diesem Grund müssen diese bei der Strategieentwicklung agil agieren.
Seit dem Ausbruch der Corona-Krise Anfang März in Deutschland sind einige Wochen vergangen. Und die Schockwellen, die deren Folgen anfangs bei vielen Unternehmensführern auslösten? Sie sind weitgehend abgeebbt, auch weil sie inzwischen die erforderlichen, kurzfristigen Akutmassnahmen ergriffen, um zum Beispiel die Liquidität ihrer Unternehmen zu sichern. Deshalb wendet sich das Augenmerk der Top-Entscheider zunehmend der Frage zu: Was können wir tun, um die Existenz unseres Unternehmens mittel- und langfristig zu sichern und aus der Krise eventuell sogar gestärkt hervorzugehen?
Folgen sind Unterschiedlich
Recht einfach lässt sich diese Frage bezogen auf die vielen Kleinunternehmen wie Gastronomiebetriebe und Friseursalons beantworten, deren Markt primär ein lokaler ist: wenig! Bei ihnen lautet die Kernfrage: Haben sie die finanziellen Ressourcen, um die Krise zu überstehen? Wenn nein, sind sie pleite, wenn ja, werden sie, sobald erlaubt, ihre Tore wieder öffnen und ein «business-as-usual» betreiben – fast so als wäre nichts geschehen.
Anders sieht die Situation bei den meisten grösseren Unternehmen aus, deren Markt ein multinationaler oder gar globaler ist. In ihnen stehen sogar erfahrene Entscheider beim Versuch, die Frage «Wie geht‘s weiter?» zu beantworten, vor ihnen bisher unbekannten Schwierigkeiten, denn einerseits ist der weitere Verlauf der Corona-Krise noch nicht abschätzbar, doch andererseits ist heute schon klar: Bedingt durch die Krise verändern sich die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns dieser Unternehmen so stark, dass sie ihre bisherigen Strategien grundsätzlich überdenken müssen.
Hypothese formulieren
Wie vielschichtig und komplex der Change- oder Transformationsprozess im Gefolge der Krise ist, wird den Entscheidern meist erst klar, wenn sie die Ist-Situation reflektieren. So ist zum Beispiel zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht absehbar:
> Wie wirkt sich die Krise auf die Staatengemeinschaft aus? Wird sie zum Beispiel die EU (oder zumindest Teile von ihr) zusammenschweissen oder bleibt diese nur noch auf dem Papier bestehen?
> Wie wirkt sich die Krise auf die Nationalökonomien aus? Enthalten sie nach der Krise mehr planwirtschaftliche Elemente und wird die Krise die protektionistischen Tendenzen in den Staaten verstärken und somit zu höheren Handelsbarrieren führen?
> Entwickeln sich insbesondere in den Schwellen- und Entwicklungsländern noch mehr «failed states» und brechen unsere Lieferketten für gewisse Rohstoffe nachhaltig zusammen?
> Löst die Krise in vielen Branchen einen starken Konzentrations- und Übernahme prozess aus?
> Wie stark und in welcher Form wird die Krise die digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft und den Online-Handel puschen?
Ähnliche Fragen stellen sich auf der microöknomischen Ebene mit der Frage: «Akzeptieren die Mitarbeiter, die zurzeit praktische Erfahrung mit der Arbeit im Home Office sammeln, nach der Krise noch, dass sie fortan wieder täglich von 8 bis 17 Uhr im Büro sein müssen?» oder «Wird die Tatsache, dass in der Krise und der darauf folgenden Wiederaufbauphase sehr viele Entscheidungen top-down getroffen werden müssen, die Unternehmenskulturen nachhaltig verändern?»
Iterativ und Inkrementell vorgehen
Fragen über Fragen, auf die man eigentlich eine Antwort bräuchte, wenn man eine Strategie für die Zeit nach der Krise entwerfen möchte; doch diesbezüglich lassen sich zurzeit nur Hypothesen formulieren und hierauf aufbauende Szenarien entwerfen. Dies sollten die Entscheider in den Unternehmen auch tun, denn es ist und bleibt ihre Aufgabe, in ihren Organisationen die Weichen jetzt für die Zeit nach der Krise in Richtung Erfolg zu stellen. Hierbei können sie, um zwei Termini aus dem agilen Projektmanagement zu gebrauchen, letztlich nur iterativ und inkrementell vorgehen. Das heisst, sie können aufgrund ihres jeweils aktuellen Wissensstands stets nur vorläufige Strategien und hierauf aufbauende Massnahmenpläne entwickeln, um dann regelmässig zu überprüfen: Waren die Annahmen, die ihnen zugrunde lagen, richtig oder müssen wir unsere Strategie modifizieren?
Acht Tipps für die Strategieentwicklung
Hier einige Tipps, wie Sie bei der Strategieentwicklung in einer so diffusen Entscheidungssituation wie der aktuellen CoronaKrise vorgehen sollten.
> Tipp 1: Machen Sie sich (und Ihren Kollegen) die Komplexität der Entscheidungssituation bewusst. Überlegen Sie sich zum Beispiel vor einem Strategieworkshop mit den Top-Entscheidern in Ihrem Unternehmen, in welchen Bereichen sich durch die Krise relevante Veränderungen vollziehen (könnten). Verdeutlichen Sie zu Beginn des Workshops Ihren Mitstreitern an einigen Beispielen, wie komplex und vielschichtig die aktuelle Entscheidungssituation ist und dass sie sich bei der Strategieentwicklung weitgehend auf Annahmen stützen müssen. Deshalb kann die beschlossene Strategie nur eine vorläufige sein, die regelmässig überprüft und gegebenenfalls modifiziert wird.
> Tipp 2: Machen Sie sich Ihre Rolle in dem Entscheidungsprozess
beziehungsweise Strategie – workshop bewusst. In einem diffusen, von rascher Veränderung geprägten Umfeld können Entscheidungen, insbesondere solche, bei denen viele Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zu berücksichtigen sind, oft nicht im Konsens getroffen werden. Vielmehr muss irgendwann eine Person sagen «So machen wir es …» oder «In diese Richtung marschieren wir, selbst wenn damit die Risiken A, B und C verbunden sind». Überlegen Sie sich vor dem Strategieworkshop, was Ihre Kernfunktion in ihm sein wird, damit Sie sich hierfür wappnen können.
> Tipp 3: Lassen Sie den Workshop eventuell durch einen neutralen Experten moderieren. Überlegen Sie sich vorab auch, ob ein neutraler Experte den Strategieworkshop moderieren sollte, denn: Aufgrund ihrer beruflichen Biografie und ihrer Funktion in Ihrer Organisation werden die Teilnehmer die Ist-Situation, die aus der Krise resultierenden Risiken und Chancen und somit auch die Handlungsmöglichkeiten verschieden einschätzen. Deshalb sind Konflikte vorprogrammiert. Entsprechend gross ist zudem die Gefahr, dass sie sich in endlosen Detail- und Was-wäre-wenn-Diskussionen
verlieren. Deshalb ist oft ein neutraler Moderator wichtig, der Diskussionen zwar nicht unterbindet, aber in eine zielführende Richtung lenkt – insbesondere dann, wenn auch harte Entscheidungen auf der Agenda stehen.
> Tipp 4: Ermitteln Sie die Entscheidungsfelder und deren Wechselwirkungen. Machen Sie sich in dem Workshop zunächst soweit möglich bewusst, inwiefern sich durch die Krise die Rahmenbedingungen Ihres bisherigen wirtschaftlichen Handelns ändern bzw. geändert haben und was dies für die Geschäftsprozesse und -bereiche Ihres Unternehmens bedeutet. Analysieren Sie zudem die Wechselwirkungen: Was würde es zum Beispiel für Ihre Beschaffung, Ihre Produktion, Ihren Verkauf bedeuten, wenn im Gefolge der Krise die Handelsbarrieren sich erhöhen würden oder Ihr Markt stärker reguliert wäre?
> Tipp 5: Entwickeln Sie aufgrund Ihres aktuellen Kenntnisstandes verschiedene Szenarien und ermitteln Sie Ihre Handlungsoptionen. Entwerfen Sie aufgrund Ihrer Analyse der Ist-Situation sowie der möglichen Folgen der Krise für Ihren Markt mögliche Zukunftsszenarien und leiten Sie daraus strategische Optionen und Handlungsoptionen für Ihre Organisation ab. Versuchen Sie soweit möglich, eine objektive Entscheidungsbasis hierfür zu schaffen – zum Beispiel, indem Sie sich fragen:
> Was spricht für oder gegen die verschiedenen Szenarien?
> Auf welchen Annahmen und Voraussetzungen basiert der potenzielle Erfolg der verschiedenen Optionen?
> Welche Investitionen erfordern ihre Realisierung? Und:
> Welche Chancen und Risiken sind damit verbunden?
> Seien Sie sich dabei stets bewusst: Auch die scheinbar objektivste Entscheidungsbasis beruht auf zahlreichen Annahmen.
> Tipp 6: Treffen Sie die strategischen Entscheidungen «in Ruhe» und nicht überhastet. Überlegen Sie, nachdem die Optionen auf dem Tisch sind, inwieweit – für die Zeit nach der Krise – eine sofortige Entscheidung nötig ist. Dies ist anders als in der akuten Krise, wenn es darum geht, die Liquidität des Unternehmens zu sichern, eher selten der Fall. Überlegen Sie sich, selbst wenn Sie als Macher heute den Knoten gerne durchhacken würden, ob es nicht zielführender wäre, die Entscheidung um einige Tage zu vertagen – nicht nur, weil man folgenschwere Sachverhalte nie gestresst oder im Hauruck-Verfahren
entscheiden sollte. Ein Vertagen eröffnet Ihnen und Ihren Kollegen auch die Chance, die Optionen nochmals mit Experten und Personen, die eine andere Sicht auf den Entscheidungsgegenstand haben, zu diskutieren und so eventuell zu einer veränderten Sichtweise zu gelangen.
> Tipp 7: Hinterfragen Sie vor dem Entscheiden nochmals Ihr Bauchgefühl. Ein Vertagen der Entscheidung ermöglicht es Ihnen und Ihren Kollegen zudem, nochmals zu reflektieren, warum Sie gewisse Entscheidungen präferieren. Fragen Sie sich zum Beispiel: Welche Motive und Hoffnungen veranlassen mich zu meiner Präferenz? Welche Glaubensätze stecken dahinter, die eventuell keine Relevanz mehr haben? Dies ist Entscheidern, wenn es in einem Workshop heiss hergeht, oft nicht bewusst. Mit etwas zeitlichem Abstand wird ihnen dies jedoch meist klar. Das veranlasst sie häufig dazu, ihr klares Ja oder Nein zu gewissen Optionen zu relativieren. Deshalb können Entscheidungen dann oft eher im Konsens getroffen werden – was für deren Tragfähigkeit und Umsetzung relevant ist.
> Tipp 8: Überprüfen Sie die Beschlüsse regelmässig und halten Sie nicht an schlechten Entscheidungen fest. Führen Sie sich als Team, nachdem Sie entschieden haben, nochmals vor Augen, auf welchen Annahmen Ihre Entscheidungen beruhen – zum Beispiel darüber, wie sich Ihr Markt entwickelt. Vereinbaren Sie anschliessend regelmässige Termine, in denen Sie gemeinsam überprüfen, inwieweit
> Ihre Annahmen richtig waren und
> die von Ihnen initiierten Massnahmen, um die strategischen Ziele zu erreichen, zielführend sind. Das erleichtert es auch Ihren Mitstreitern, die eine andere Sicht auf die Situation hatten und deshalb andere «Lösungen» präferierten, sich mit den Entscheidungen zu arrangieren, da sie wissen: Wenn sie sich als «falsch» erweisen, werden sie entweder über Bord geworfen oder neu justiert.
