Im Rahmen der Einführung von Lean Management geht es nicht um die Einführung einer neuen software, die die Produktivität verbessert, sondern um eine Veränderung der Denkstrukturen und herangehensweisen. «Lean» ist kein statischer Vorgang und auch kein zu erreichender Zustand, sondern ein kontinuierlicher Veränderungsprozess, der gelebt werden möchte.
Sie haben sich, wie der Name Ihres Hauses verrät, auf «Lean» spezialisiert. Für was steht der Begriff für Sie? Können Sie dies in wenigen Worten erklären?
Bei «Lean» geht es darum, sich bei jeder einzelnen Tätigkeit zu überlegen, wo der Kundennutzen liegt beziehungsweise wie der Kundennutzen verbessert werden kann. Um die Thematik an der Wurzel zu packen, muss man sich im Lean Management folgende Frage stellen: welche Tätigkeiten sind wertschöpfend und welche Tätigkeiten sind Verschwendung?
Heisst das im Umkehrschluss, dass viele Unternehmen in der Schweiz noch «dick» sind?
(Lacht) Ja, definitiv. Es sind aber nicht nur kleine Unternehmen betroffen. Selbst die Verantwortlichen des Weltkonzerns Toyota, welche das Lean-Konzept bereits 1947 eingeführt haben, behaupten von sich heute, dass es auch bei Ihnen noch sehr viele Verschwendungen gibt.
Betrifft Lean Management alle Tätigkeiten in einem Unternehmen?
Ja. Alle unsere Tätigkeiten können in Wertschöpfung und Verschwendung unterteilt werden. In meiner langjährigen Erfahrung mit Lean Management-Projekten hat sich herauskristallisiert, dass es in allen Bereichen und Tätigkeiten noch Verbesserungspotenzial hat. Besser geht immer, oder wie es Taiichi Ohno – damaliger Produktionsleiter bei Toyota – betont hat: «Der heutige Zustand ist der denkbar schlechteste.»
Nun hat die Wirtschaft in der Schweiz – gezeichnet durch eine sehr starke Währung – ein Stahlbad der Effizienz und Produktivitätszwänge erlebt. Der Druck war und ist doch immens.
Sie haben Recht. Spätestens seit 2015 gibt es wieder eine neue Druckwelle. Vor allem die Industrie war und ist betroffen. Das Positive an diesem Zustand ist, dass die Awareness von Lean-Ansätzen an Bedeutung gewonnen hat. Viele Führungskräfte haben gemerkt, dass man mit den bisherigen Lösungsansätzen nicht weiterfahren kann und nutzen jetzt die Chance, ihr Unternehmen mit Lean Management weiterzuentwickeln.
Gab es eine historische Situation, an der sich die Firmengründung der Leancom GmbH festmachen lässt?
Unser Gründer Oliver Mattmann hat schon 2011 den Handlungsbedarf gesehen. So gab es zum Beispiel viele Verlagerungen in ausländische Märkte. Es hat ihn geschmerzt, dass Schweizer Arbeitgeber durch eine gewisse Trägheit viele Arbeitsplätze riskierten.
Widmen wir uns nun der Praxis und reden über die Bürowelt. Hier haben Sie den Begriff «Kaizen Office» eingeführt. Ich vermute, er stammt aus Japan und Sie können mir sicher erklären, was ein «Kaizen Office» ist?
Richtig, «Kai» und «Zen» sind japanische Worte. «Kaizen» bedeutet sinngemäss «Veränderung zum Besseren». Im deutschen Sprachraum kennt man Kaizen eher unter dem Begriff KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Um nun auf die Praxis zurückzukommen: wir empfehlen allen Unternehmen, 10–15 Prozent der Arbeitszeit in die kontinuierliche Verbesserung zu investieren. Ein Beispiel: in unserem Back Office setzen wir täglich eine Stunde des Arbeitstages für die Verbesserung ein. Das heisst, dass wir in dieser Stunde nicht operativ tätig sind, sondern unsere Prozesse und Organisation täglich weiterentwickeln.
Welche Verschwendungen treffen Sie im Office oft an?
Die Dateiablage hat häufig das Potenzial zur Verbesserung. Wenn Sie länger als zehn Sekunden brauchen, um eine Datei zu finden, herrscht Handlungsbedarf. Da hat jeder einzelne Arbeitsplatz Luft nach oben.
Ich kenne die Herausforderung. Jetzt gibt es an diesem Punkt die technische Seite, in deren Rahmen eine optimale Software eingesetzt wird. Sprich, ich arbeite mit DMS, CRM und einem guten ERP-Dach. Aber es gibt ja sicher noch andere Dimensionen?
Natürlich geht es nicht nur um den eigenen Arbeitsplatz, sondern auch um die Schnittstellen, Prozesse und Arbeitskultur, sprich um die Firmenorganisation insgesamt. Hier müssen wir uns fragen, wie die Kommunikation aufgebaut ist, wie viele Schnittstellen und Rückfragen es gibt, welche Informationen relevant sind und wie diese weitergeleitet werden. Oft haben wir zu viele und/oder schlecht vorbereitete Meetings sowie zu wenig Transparenz. Gerne erstellen wir auch Dateien, die hübsch sind, dem eigenen Ego oder dem Ego des Chefs dienen, aber keinen Kundennutzen haben. Wenn man aufmerksam ist, entdeckt man viele bisher verborgene Potenziale.
Ja, ich erlebe beispielsweise oft sinnentleerte und unterfordernde Power Point Präsentationen. Wie gehen Sie bei Ihren Kunden operativ vor? Gibt es strategische Meilensteine auf dem Weg zu einer Lean Company?
Die gibt es. Wir wenden bei unseren Kunden sogenannte 12-Wochendesigns an. Unsere Projekte dauern immer 12 Wochen und dies vor Ort beim Kunden. Diese Zeitspanne haben wir nicht erfunden. Sie geht auf die Firma Toyota zurück, welche sich die Frage gestellt hat, wie lange ein Projekt dauern darf, bevor wir beginnen, die Aufgaben vor uns herzuschieben. Die Antwort war: 12 Wochen. In der Folge wurden bei Toyota die Zeitfenster der Projekte entsprechend fixiert und dann der Inhalt variabel gestaltet. Meist ist das Vorgehen ja umgekehrt, der Inhalt ist fix und die Dauer vom Projekt ist variabel. Mit der veränderten Vorgehensweise werden spätestens nach 12 Wochen Verbesserungen operativ wirksam und die Projekte sind zudem effizienter und motivierender. Dieses Wissen haben wir auch auf unsere Projekte adaptiert und ermöglichen so den Kunden ein erfolgreiches Projekterlebnis. Jedes Projekt ist ein Meilenstein auf der Lean Roadmap. Oft begleiten wir unsere Kunden in der Lean Transformation mit mehreren Projekten und Workshops über mehrere Jahre hinweg.
Diese 12 Wochen sind dann in unterschiedliche Phasen unterteilt?
Ja, es gibt bei uns sechs Phasen. Das Projekt startet mit einer Analysephase, um einen Überblick zu bekommen und Potenziale zu erkennen. In der zweiten Phase werden die Teilnehmenden in einer Schulung vor Ort auf die bevorstehenden Veränderungen vorbereitet und alle auf den gleichen Wissensstand gebracht. In der dritten Phase entwickeln wir mit dem Kunden ein Konzept, um seine Ziele zu erreichen. In der vierten Phase wird das Konzept in der Praxis vertieft, um es in Phase fünf in Betrieb zu nehmen. Ab diesem Zeitpunkt wird im neuen Modus gearbeitet. Phase sechs bezieht sich dann auf Review, Kontrolle und Rollout.
Sind Ihr Vorgehen und auch Ihre Dienstleistung für grosse und kleine Unternehmen gleichermassen geeignet?
Absolut, es betrifft Firmen jeder Grösse. Denken Sie beispielsweise an die Unternehmenskommunikation – die Verbesserung der Kommunikation ist in jedem Betrieb ein wichtiges Thema, egal ob gross oder klein.
Ihre Dienstleistungen umfassen ein weites Themenspektrum. Haben Sie hier jeweils die richtigen Lean Experten an Bord?
Das kann ich garantieren. Unser Anforderungsprofil ist hoch und daher sind wir bei der Rekrutierung extrem wählerisch. Die Experten, die bei uns arbeiten, haben alle mehrere Jahre Erfahrung in der praktischen Umsetzung der Lean Transformation und in Change Management. Sie alle bringen einen grossen Rucksack an Erfahrungen mit. Diesen braucht es, um den Kunden einen hohen Mehrwert zu bieten.
Wo liegen Ihre Schwerpunkte in der Zukunft?
Sie planen im November einen schweizweit einzigartigen Kongress? Genau. Am 06. November veranstalten wir in Zürich den Swiss Lean Congress mit dem Titel «The Power of Improvement». Das ist der grösste Lean Management-Kongress der Schweiz und richtet sich an die Führungskräfte aus allen Branchen. 21 Referenten berichten aus der Praxis. Erfahrene Top-Manager, erfolgreiche Geschäftsführer und etablierte Experten/innen der Prozessexzellenz treten auf die Bühne und faszinieren die Teilnehmenden mit ihrem Know-how. In fünf parallelen Workshops können die Besucher wählen, welches Thema am besten zu ihnen passt.
www.leancom.ch
www.swissleancongress.ch
