Mitarbeiter arbeiten von zuhause, Filialen bleiben geschlossen, Produkte werden schwerpunktmässig online bestellt. Die Ausgangsbeschränkungen zwingen viele Unternehmen dazu, im wahrsten Sinne des Wortes jetzt zu handeln: und zwar online. Es gilt, für alle die es bis jetzt noch nicht getan haben, den Sprung in Richtung Digitalisierung zu machen.
Zum Beispiel beim Thema Customer-Relationship-Management (CRM). Jetzt ist der Zeitpunkt, die Fäden der Kundenkommunikation, die zuvor jeder Mitarbeiter individuell in der Hand halten musste, unternehmensweit zu integrieren und zu synchronisieren. Das heisst konkret, Kundendaten aus Excel-Listen, E-Mail-Verteilern und Notizbüchern in ein übergreifendes CRM-System zu überführen. Das allerdings funktioniert nur, wenn alle im Unternehmen sich auf das datengeführte Arbeiten einlassen. Christian Häfele von ARITHNEA zeigt fünf Denkweisen, die Führungskräfte und Mitarbeiter bei Einführung eines CRM-Systems übernehmen sollten.
1. Aufhören, in Abteilungen zu denken und zu incentivieren
Die Stärke von Customer-Relationship-Managemen-Systemen liegt darin, dass alle Mitarbeiter jederzeit über die vollständige Information verfügen, die ein Unternehmen über einen Kunden hat, auch wenn sie in anderen Abteilungen generiert wurde. Je besser die Informationen über einen Kunden, desto besser können etwa Vertrieb oder Kundenservice diesen betreuen. Ein Teil der Daten-Erfassung läuft automatisiert, aber gerade im persönlichen Kundenkontakt finden Unternehmen oft die wichtigsten Details heraus. Diese neu gewonnene Info über das CRM-System zu teilen, muss zur Routine werden. Der Haken an der Sache: Nur wenn ein Mitarbeiter weiss, was für die jeweils anderen Abteilungen relevant ist, kann er das System zielführend pflegen. Damit legt das CRM den Finger in die Wunde von abteilungs-organisierten Unternehmen und zeigt, was «Start-up-Kultur» eigentlich bedeutet: Nämlich, dass der eine weiss, was der andere tut. Wer ein CRM sinnvoll nutzen möchte, der muss aufhören, in Abteilungen zu denken.
2. Wer ist der «interne Kunde» des CRM?
Letztlich soll durch das CRM der Endkunde den für ihn besten Mehrwert erhalten und dadurch öfter die Angebote des Unternehmens wahrnehmen – vielleicht sogar eine hohe Loyalität zum Anbieter aufbauen. Ausserdem soll das Management ein umfassenderes Bild bekommen für strategische Entscheidungen. Davor steht jedoch eine andere Aufgabe: nämlich, die «internen Kunden» zufrieden zu stellen: Vertriebler, Marketing-Experten oder Service-Mitarbeiter. Nur wenn ihnen das System einen Mehrwert liefert, werden sie es gewinnbringend nutzen und füttern. Wer ein CRM-System einführt, sollte deswegen genauso «kundenzentriert» vorgehen, wie man das bei einem neuen Produkt für den Endkunden tun würde und die «Pain-Points» der Mitarbeiter herausfinden. Das System sollte ihnen von Anfang an einen Mehrwert bieten. Am besten fängt man mit dem Minimal Viable Product (MVP) an, um Komplexität und Kosten niedrig zu halten. Danach baut man das System basierend auf den Rückmeldungen seiner Nutzer aus.
3. Ziele und KPI’s definieren
Vor Einführung des Customer-Relationship-Managemen-Systems muss klar sein, welche Prozesse sich verbessern sollen: Sollen Vertriebler ihre Kundengespräche optimieren? Soll der Sales-Cycle kürzer werden? Will man Rückfragen von Kunden beim Service vorbeugen? Für diese Fragen gibt es optimalerweise schon Kennzahlen aus dem eigenen Unternehmen oder dem Markt. Dann gilt es, für jede Herausforderung passende Indikatoren zu finden, um den Fortschritt zu messen. Dabei sollten unbedingt die Nutzer des Systems, also die «internen Kunden», einbezogen werden – sonst entstehen möglicherweise Abwehrreaktionen. KPIs und die Massnahmen zur Zielerreichung können durchaus demokratisch festgelegt werden. Wer Punkt zwei gewissenhaft umgesetzt hat, der hat hierfür schon die halbe Miete getan.
4. Die grösste Chance ist, dass Daten der eigenen Meinung widersprechen
Wirklich wertvoll werden Daten dann, wenn sie lang gehegten Überzeugungen widersprechen – sonst könnte man auch auf sie verzichten. CRM-Systeme machen viele Dinge messbar, für die vorher immer die Erfahrung und Intention der jeweiligen Experten als höchste Wissensinstanz galt. Auf der rationalen Ebene ist das den meisten klar, aber emotional ist es für viele dann doch schwierig. Besonders für Menschen der mittleren Führungsebene, etwa Abteilungsleiter, die als die Wissensträger in ihrem Gebiet gelten. Deswegen sollte vor Einführung viel Wert daraufgelegt werden, dass es keine Schande ist, wenn neue Erkenntnisse der eigenen Meinung widersprechen – sondern vielmehr eine Chance, sich zu verbessern.
5. Die Angst vor internem und externem Feedback überwinden
Um die eigene Arbeitsweise umzustellen, hilft die Institutionalisierung von Feedback. Das kann bisweilen unangenehm sein, ist aber der beste Weg zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Einbeziehung der beteiligten Personen. Geführte Workshop-Formate, wie zum Beispiel ein Interaction Room mit offenem Feedback bringen in der Regel die besten Ideen zur Verbesserung.
