Private Equity hatte früher das Label Beteiligungsgesellschaften und musste in den letzten Jahren einige negative Schlagzeilen hinnehmen. Es gibt aber Akteure im Markt, die den positiven unternehmerischen Kern auf hohem Niveau in die Praxis umsetzen.
Das Stichwort Private Equity ist eigentlich positiv besetzt. Private Unternehmer bekommen von privater Seite Geld. Das freut auch den KMU- Verantwortlichen, der ja heute schwierig an frisches Geld kommt, und auch der Anleger hat zusätzliche Möglichkeiten. Wie würden Sie die Situation skizzieren?
Reich: Von der Anlegerseite betrifft Private Equity fast nur die grossen institutionellen Investoren, die Private Equity als Beimischung im Rahmen ihres Anlagehorizonts verwenden. Das macht aus unserer Sicht auch Sinn, weil wir im Beteiligungsgeschäft – das ist ja das alte Wort für Private Equity – weniger liquide sind und lange Laufzeiten haben.
Für Unternehmen stellen wir Eigenkapital zur Verfügung und helfen diesen in deren nachhaltigen profitablen Entwicklung. So garantieren wir auch deren Unabhängigkeit.
Das ist nichts für Leute, die nur an einen ruhigen Schlaf denken?
Petersen: Private Equity trägt deutlich zur Verbesserung des Rendite-/Risikoprofils eines Portfolios bei. Langfristig wird das höhere Risiko also durch eine höhere Rendite abgegolten.
An diesem Punkt kommt dann fast immer das bekannte Stichwort der Diversifizierung ins Spiel.
Petersen: Genau. Auch unser Portfolio ist diversifiziert. Der Cross-Fonds investiert das verfügbare Kapital in sechs bis acht Unternehmen. Das ist aber natürlich nicht vergleichbar mit einem grossen Börsenakteur, der in deutlich mehr Aktien investiert.
Können wir diesen Unterschied nochmals genauer fassen?
Reich: Der Unterschied zu börsennotierten Anlagen ist, dass wir mehr Einfluss auf die Portfolio- Unternehmen nehmen können. Wir übernehmen ausschliesslich Mehrheiten, sitzen als Unternehmer immer im Verwaltungsrat und nehmen dort aktiv Einfluss auf die strategische Entwicklung.
Was hat das für einen Vorteil?
Reich: Zum Beispiel werden Sie keine Bonusaus- wüchse erleben. Das Wichtigste ist aber, dass der Unternehmer das Unternehmen selbst strategisch führt.
Es gibt aber, was das Thema Private Equity betrifft, auch einige negative Assoziationen. Da hat es ja in den letzten Jahren einige Skandalschlagzeilen gegeben. Unternehmen werden oft übernommen, dann schlicht zerschlagen und einige Rosinen weiterverkauft. Wie bewerten Sie die- se, und was hat dies mit Ihrem Geschäftsmodell zu tun?
Petersen: Überhaupt nichts! Unser Fokus liegt auf mittelständischen Firmen, bei denen wir nachhaltige Wachstumschancen sehen. Wir ermöglichen es diesen Firmen, in ihren Kernaktivitäten unabhängig zu wachsen. Es geht bei uns nicht um die Ausgliederung einzelner Teile oder gar die Zerschlagung eines Unternehmens. Wir sehen uns als Unternehmer und überlegen uns vor einem Ein- stieg sehr gut, wie wir das Unternehmen an seinem jetzigen Standort weiterentwickeln können. Der Erhalt der Firma, ergänzt durch zukunftsweisende profitable Wachstumsstrategien, ist unser Ankerpunkt. Ohne die Gewährleistung dieser zentralen Punkte würden wir sofort unsere Glaubwürdigkeit verlieren.
Wenn Sie sich ein Unternehmen anschauen, sollten Sie sehr unterschiedliche Kenntnisse mit- bringen. Wie bündeln Sie diese, um einen professionellen Überblick zu bekommen?
Reich: Wir konzentrieren uns auf Firmen, von deren Branche wir Kenntnisse haben. So sind wir beispielsweise seit Jahrzehnten im Bereich Engineering tätig. Wir würden nie in ein Unter- nehmen investieren, dessen Geschäftsmodell wir nicht verstehen. Wir bringen industrielle Kompetenz, ein umfangreiches Netzwerk und viel Hintergrundwissen mit.
Das reicht aber nicht aus?
Petersen: Ein wichtiger Punkt sind immer unternehmerische Persönlichkeiten mit entsprechenden Erfahrungen. Wir laden daher bei allen Transaktionen Unternehmer aus unserem Netzwerk ein, sich zu beteiligen und das Unternehmen mit uns zusammen als Verwaltungsrat strategisch weiterzuentwickeln. Es gilt Unternehmer zu finden, die aus dem betreffenden Branchensektor kommen und spezifisches Know-how mitbringen – der Verwal- tungsrat muss sehr kompetent aufgestellt sein.
Wie sind Sie mit dieser Strategie gefahren?
Petersen: Sehr gut – alle Cross-Portfolio-Unter- nehmen sind am Markt sehr erfolgreich.
Heute können wir aber die Branchen doch nicht mehr so sauber aufteilen. Lassen Sie mich ein Beispiel anführen, um dies zu verdeutlichen. Früher waren die IT-Welt und die industrielle Produktion zwei unterschiedliche Bereiche. Heute verschmelzen diese Welten. Wie gehen Sie damit um?
Reich: Beispielsweise haben wir im vergangenen Sommer eine Firma aus Deutschland übernommen, die im Bereich Internet der Dinge («Smart Home») tätig ist. Rademacher Geräte-Elektronik produziert an ihrem deutschen Standort selbst Komponenten und ist ein typisches KMU. Gleich- zeitig ist das Unternehmen in die Smart-Home-Welt hineingewachsen. Auf der einen Seite sehen wir hier also eine historisch gewachsene, sehr hohe Fertigungskompetenz, und auf der anderen Seite hat das Unternehmen ein Standbein in dem stark wachsenden Markt der Smart-Home-Lösungen.
Noch ist dieser Markt aber ein Nischenmarkt. Natürlich gibt es einige reiche Kunden, die hier auf der Suche sind. Welche Produkte sich aber auf einem Massenmarkt durchsetzen werden, ist aus meiner Sicht noch unklar. Wie nähern Sie sich dieser Herausforderung an?
Petersen: Zunächst sind wir der Überzeugung, dass Smart Home grundsätzlich ein Zukunftsmarkt ist. Das wird kommen. Im Moment, da liegen Sie richtig, beschränkt sich die Applikation grösstenteils auf Neubauten im Luxusbereich. Wenn Sie auf diesem Markt aber Fuss gefasst haben, ist dieser keine unbedeutende Nische mehr. Da würde ich Ihnen widersprechen. Im Fall unseres Beispiels geht es tatsächlich um die Kostenführerschaft in einem Massenmarkt. Mit den Produkten unseres Unternehmens richten Sie eine 3-Zimmer-Wohnung mit um die 2 000 CHF intelligent ein und können da- nach Storen, Rollläden, das Licht, Kameras und die Heizung aus der ganzen Welt fernsteuern. Über ein Smartphone können Sie beispielsweise die Heizung herunterfahren lassen, wenn Sie das Haus verlas- sen. Das ist Energieeffizienz auf der Höhe der Zeit und hat Zukunft. Wenn Sie sich dem Haus wieder nähern, geht die Heizung wieder nach oben. Das ist die Zukunft. Das von uns unterstützte Unternehmen bedient somit nicht nur eine Nische, sondern einen Massenmarkt, bei dem auch Nachrüstungen vergleichsweise preiswert realisiert werden.
Lassen Sie uns nach diesem konkreten Beispiel nochmals einen Schritt zurückmachen und die Situation in der Schweiz beleuchten. Wie sehen Sie hier Private Equity aufgestellt?
Reich: Im Vergleich zu Deutschland ist die Schweiz einerseits ein sehr kleiner Markt. Andererseits ist sie aber ein sehr attraktiver Markt für Beteiligungsgeschäfte. Der Standort Schweiz bringt viele Vorteile für mittelständische Firmen mit sich, die man beispielsweise in Frankreich oder in Deutschland nicht findet. Private Equity hat in der Schweiz, gerade bei kleineren Unternehmen, aber noch viel Luft nach oben.
Warum ist das so?
Reich: Es gibt in der Schweiz viele innovative KMUs im Bereich Engineering und Industrie, die oftmals auch weltweite Marktführer sind. Gleichzeitig stehen zahllose Familienunternehmen vor einer ungelösten Nachfolgeregelung. Unsere Erfahrung zeigt ausserdem, dass Schweizer Unternehmer keine Berührungsängste mit Private Equity haben, wenn Sie sich intensiv damit beschäftigt haben.
Das drängende Problem der Nachfolgeregelung könnte hier zusätzlich Bewegung auslösen. Kann der Patron so besser loslassen?
Reich: Ja. Die Entscheidung trifft der Firmeninhaber aber im Vorfeld, ob er das Unternehmen veräussern möchte oder nicht. Wenn der grundsätzliche Entscheid gefallen ist, können wir durchaus flexible Lösungen darstellen und haben damit auch schon positive Erfahrungen gemacht. Wir haben zum Beispiel schon mehrmals einen Unternehmer rückbeteiligt. Der Verkäufer bleibt so auch im Verwaltungsrat aktiv und arbeitet mit. So kann man eine gute Kombination aus neuen Ideen und alten Erfahrungen herstellen.
Können Sie uns hier auch ein Beispiel verraten?
Petersen: Ja, Dr. Luca Bolzani, Alteigentümer der Micro-Macinazione SA im Tessin, ist heute Minderheitsaktionär und Verwaltungsrat.
Beim Thema Nachfolgeregelung braucht es unter- schiedliche Kompetenzen, da dies immer eine emotional sehr sensible Situation ist. Sie brauchen Erfahrung und Fingerspitzengefühl. Eine Familie kann sehr unterschiedliche Ziele haben, die auch nicht alle ökonomisch motiviert sind. Das ist eine völlig andere Situation, als wenn Sie mit einem Konzernmanager sprechen, der vielleicht eine Tochtergesellschaft veräussern möchte. Bei Nachfolgeregelungen kann man viel erleben …
Das glaube ich Ihnen gerne.
Reich: Wir sind dafür bekannt, nachhaltige und für alle Parteien vorteilhafte Lösungen zu finden.
Was heisst das genau? Es gibt ja beispielsweise auch einige Grossbanken, die hier tätig sind, da durch die demografische Entwicklung der Handlungsdruck ja in den nächsten Jahren noch steigen wird. Wo sehen Sie hier Ihre Kompetenzen?
Reich: Eine Grossbank bietet ausschliesslich Fremdkapital. Wir hingegen bieten eine Nachfolgelösung, indem wir ins Eigenkapital einsteigen und somit unternehmerische Verantwortung über- nehmen.
Die Finanzbranche ist aktuell mit einigen Regulationsanforderungen konfrontiert. Wie beurteilen Sie diese?
Reich: Die regulatorischen Anforderungen haben stark zugenommen. Im Grundsatz stehen wir hinter dem Ziel, die Anleger besser zu schützen. Die Umsetzung schiesst aber oft über das Ziel hinaus, erhöht die Kosten teilweise deutlich und schmälert so die Rendite des Anlegers.
Aber die Transparenz ist eine Herausforderung, der Sie sich auch stellen müssen?
Petersen: Wir sind transparent. Jeder einzelne Geldfluss von Cross wird im Detail offengelegt. Jeder Investor in Private Equity sollte diese Transparenz einfordern und auch bekommen.
Interview mit Markus Reich und Dr. Michael Petersen von Cross Equity Partners AG von Georg Lutz
Weitere Informationen:
www.crossequity.ch
