Viele Unternehmen investieren derzeit massiv in künstliche Intelligenz. Trotzdem bleibt der konkrete geschäftliche Nutzen oft hinter den Erwartungen zurück. Harald Port, Co-Gründer von PvL Partners, erklärt, warum AI kein reines Technologieprojekt ist, weshalb Führung in Zeiten von Unsicherheit menschlicher statt technischer werden muss – und was Organisationen tun müssen, damit aus Strategie tatsächlich Wirkung wird. Seine Kernaussage: Nicht die Technologie entscheidet über den Erfolg von Transformation, sondern ob Menschen sie verstehen, annehmen und in ihrem Verhalten verankern.
PRESTIGE Business: Herr Port, derzeit spricht fast jedes Unternehmen über künstliche Intelligenz. Was beobachten Sie in der Praxis? Ich beobachte vor allem eine grosse Dynamik – aber auch viel Unsicherheit. Die meisten Unternehmen haben verstanden, dass AI strategisch relevant ist. Sie wissen, dass sich Prozesse, Rollen, Entscheidungen und teilweise ganze Geschäftsmodelle verändern werden. Gleichzeitig fehlt oft die Klarheit, wie diese Veränderung konkret in der Organisation ankommen soll. Dann entstehen viele Aktivitäten: Pilotprojekte, neue Tools, Workshops, Use Cases. Aber Aktivität ist noch keine Wirkung. Genau hier beginnt das eigentliche Problem.
Was läuft dabei besonders häufig schief?
Viele Organisationen konzentrieren sich zuerst auf die technologische Seite: Was kann das Tool? Welche Funktion bringt es? Wo lässt sich Effizienz steigern? Das ist nachvollziehbar, greift aber zu kurz. Der geschäftliche Mehrwert entsteht nicht durch die Technologie allein, sondern durch ihre Anwendung. Entscheidend ist, ob Menschen verstehen, wofür sie AI nutzen sollen, wie sich ihre Rolle verändert und welchen konkreten Nutzen das für Kunden, Mitarbeitende und das Geschäft bringt. Transformation wird eben nicht auf der Folie entschieden, sondern im Alltag. Das entspricht auch sehr klar der PvL-Perspektive, Strategie, Struktur und Kultur zusammenzudenken.
Warum ist es aus Ihrer Sicht ein Denkfehler, AI als IT-Projekt zu behandeln?
Weil damit nur ein Teil der Realität betrachtet wird. Natürlich braucht AI Daten, Systeme, Governance und technische Infrastruktur. Aber Wirkung entsteht erst dann, wenn Führung, Zusammenarbeit, Rollen und Verhalten mitgedacht werden. Viele AI-Initiativen scheitern nicht an der Technologie, sondern an fehlender Übersetzung: zwischen strategischer Absicht und konkreter Anwendung. Auf Führungsebene ist oft klar, dass man AI nutzen will. In der Organisation bleibt jedoch offen, was das konkret für Teams, Entscheidungen und Erwartungen bedeutet. Genau dadurch entsteht die Umsetzungslücke.
Wo liegt diese Umsetzungslücke ganz konkret?
Sie liegt zwischen strategischer Entscheidung und menschlicher Anschlussfähigkeit. Oben wird entschieden, dass AI wichtig ist. Unten bleibt unklar, was das für die tägliche Arbeit heisst. Menschen fragen sich: Was bedeutet das für meine Rolle? Was wird künftig von mir erwartet? Worin liegt mein Beitrag? Wenn Unternehmen diese Fragen nicht bewusst adressieren, bleibt AI abstrakt. Dann wirkt sie nach aussen dynamisch, während die Organisation innerlich auf Distanz bleibt. Führung ist genau dann wirksam, wenn sie diese Lücke schliesst – durch Klarheit, Orientierung und Vertrauen.
Sie sprechen oft von Orientierung. Warum ist sie im AI-Zeitalter so wichtig?
Weil Veränderung nur dann produktiv wird, wenn Menschen sie einordnen können. Orientierung bedeutet mehr als Kommunikation. Es geht darum, einen Rahmen zu schaffen, in dem Mitarbeitende verstehen, was sich verändert, warum es sich verändert und was das für ihr eigenes Handeln bedeutet. Gerade bei AI ist das entscheidend, weil die technologische Entwicklung enorm schnell ist, während die Folgen für den Arbeitsalltag oft noch unklar bleiben. Ohne Orientierung kippt so eine Situation leicht in Unsicherheit oder Aktionismus. Mit Orientierung entsteht Handlungsfähigkeit.
Was heisst das für Führungskräfte?
Ihre Rolle verändert sich deutlich. Führung bedeutet heute weniger, auf alles sofort eine Antwort zu haben, und mehr, einen tragfähigen Rahmen zu schaffen. Menschen brauchen nicht Perfektion, sondern Richtung. Gute Führung klärt Prioritäten, macht Erwartungen transparent, spricht Spannungen an und schafft Vertrauen. Gerade in Transformationsphasen ist diese Kombination aus Klarheit und Empathie entscheidend. Denn Veränderung wird nicht nur rational verarbeitet, sondern auch emotional. Wer das ignoriert, verliert Menschen. Wer es ernst nimmt, schafft die Grundlage für Lernfähigkeit, Experimentieren und Umsetzung.
Welche Art von Führung braucht es denn konkret?
Es braucht eine Führung, die Klarheit und Empathie verbindet. Nur Klarheit reicht nicht, weil Menschen in unsicheren Phasen auch emotionale Sicherheit brauchen. Nur Empathie reicht aber ebenso wenig, weil ohne Richtung keine Handlungsfähigkeit entsteht. Gute Führungskräfte schaffen beides: Sie benennen klar, wohin die Reise geht, und nehmen gleichzeitig ernst, was diese Reise bei Menschen auslöst. Gerade im Kontext von AI braucht es deshalb weniger technologische Inszenierung und mehr echte Übersetzungsarbeit.
Warum ist Vertrauen dabei so zentral?
Weil Innovation und Lernen nur dort entstehen, wo Menschen sich sicher fühlen, Neues auszuprobieren. Wer Angst hat, Fehler zu machen oder den eigenen Platz zu verlieren, wird kaum experimentieren. Vertrauen ist deshalb kein weicher Faktor, sondern eine Voraussetzung für Veränderungsfähigkeit. AI kann Prozesse beschleunigen, Daten auswerten und Funktionen übernehmen – aber sie kann keine tragfähigen Beziehungen aufbauen. Und genau deshalb gilt für mich: AI ersetzt Funktionen, nicht Beziehungen.
Weshalb gelingt der ROI bei AI so oft nicht?
Aus meiner Sicht vor allem aus zwei Gründen. Erstens wird AI häufig zu stark aus der internen Effizienzlogik gedacht. Dann geht es um Automatisierung, Geschwindigkeit und Kostensenkung. Das kann sinnvoll sein, aber echter ROI entsteht oft dort, wo aus Kundensicht mehr Wert geschaffen wird – etwa durch bessere Entscheidungen, relevantere Services oder höhere Qualität. Zweitens investieren viele Unternehmen in Technologie, aber zu wenig in die Voraussetzungen für wirksame Nutzung: also in Führung, Rollen, Lernprozesse, Zusammenarbeit und Verhaltensänderung. ROI entsteht nicht durch Rollout allein, sondern durch organisatorische Verankerung.
Welche Human Skills werden in diesem Umfeld besonders wichtig?
Vor allem jene Fähigkeiten, die Menschen in Unsicherheit handlungsfähig machen: Empathie, klare Kommunikation, Vertrauen aufbauen, unterschiedliche Perspektiven einbinden, Mut machen und Orientierung geben. Viele Führungskräfte sind aufgrund ihrer Fachexpertise in ihre Rolle gekommen. In dynamischen Phasen reicht diese fachliche Stärke allein aber nicht mehr aus. Dann geht es weniger darum, selbst alle Antworten zu kennen, sondern andere handlungsfähig zu machen. Genau deshalb werden Human Skills im AI-Zeitalter nicht weniger wichtig, sondern mehr.
Was unterscheidet erfolgreiche Unternehmen von jenen, die in Aktionismus stecken bleiben?
Ein zentraler Unterschied ist die Motivation, aus der heraus gehandelt wird. Unternehmen im Aktionismus sind oft von FOMO getrieben – also von der Angst, etwas zu verpassen. Dann entstehen viele parallele Initiativen, schnelle Tool-Einführungen und hohe Aktivität, aber wenig klare Wirkung. Erfolgreichere Organisationen gehen anders vor. Sie starten nicht bei der Technologie, sondern beim konkreten Nutzen. Sie fragen: Welches Problem lösen wir? Wo entsteht echter Mehrwert? Was priorisieren wir bewusst? Und vor allem: Wie verankern wir das im Alltag? Sie verbinden Technologie mit Führung, Struktur und Kultur – und genau dadurch wird AI nicht nur eingeführt, sondern wirksam.
Was würden Sie CEOs raten, die zwar viel über AI reden, aber noch wenig echte Wirkung sehen?
Ich würde ihnen raten, einen Schritt zurückzugehen und nicht sofort nach dem nächsten Use Case zu suchen. Die wichtigere Frage lautet: Wo wollen wir wirklich Wirkung erzielen? Welche Entscheidungen müssen besser werden? Welche Kundenerlebnisse relevanter? Welche Zusammenarbeit produktiver? Und dann sollte man sehr ehrlich auf die Organisation schauen: Verstehen Führungskräfte ihre neue Rolle? Gibt es Klarheit über Prioritäten? Wissen Teams, was von ihnen erwartet wird? Gibt es Räume für Lernen und Experimentieren? Viele Unternehmen glauben, sie hätten ein Technologieproblem. In Wahrheit haben sie oft ein Führungs- und Übersetzungsproblem.
Ihr Fazit in einem Satz?
Gute Führung im Zeitalter von AI bedeutet, Menschen auch dann Orientierung, Vertrauen und Handlungsfähigkeit zu geben, wenn sich Technologie, Ziele und Rahmenbedingungen laufend verändern.
